quinta-feira, novembro 03, 2011

10 ERROS QUE PODEM COMPROMETER SUA RELAÇÃO COM O SEU CHEFE

A relação com o chefe merece atenção especial. Algumas vezes a intimidade com o gestor dá liberdade para o funcionário exagerar no tratamento, nas maneiras de se expressar e até mesmo nas brincadeiras. Mas, cuidado para que essa relação não ultrapasse os limites. Para não deixar dúvidas de como se comportar com o seu superior, o Universia ouviu dez profissionais que comentam os principais erros a serem evitados.

Mentir

"Quando o funcionário mente, o risco do chefe descobrir pode ser fatal. Atitudes como esta geram quebra de confiança. Além disso, a mentira é sinal de falta de profissionalismo. Falar que vai fazer alguma coisa e fazer o contrário ou mesmo dizer que vai a algum lugar e ir para outro, são mentiras que mancham a imagem tornando-a irrecuperável. A depender da gravidade da mentira isso pode até gerar demissão".

Augusto Costa, Diretor Geral da Manpower - Soluções em Recursos Humanos.
Deixar de emitir opinião

"Opiniões que agreguem valor ao que está sendo discutido são importantes para a construção de idéias bem-sucedidas. ? preciso, porém, saber o momento certo de emitir uma opinião ou discordar do que o chefe fala. Ao mesmo tempo em que é importante expor seu ponto de vista, deve-se analisar o momento certo de argumentar. Em alguns casos, pode ser mais útil pedir um horário individual para emitir sua opinião ao chefe. Habilidade para falar e sensibilidade para acertar o momento são importantes".

Fernando Figueiredo, vice-presidente da Basf.

Esquecer dos limites

"O funcionário precisa saber que há limites no relacionamento com o chefe e que esse limite não deve ser ultrapassado com comentários excessivos ou brincadeiras de mau gosto. Alguns chefes dão abertura para uma relação mais próxima, mas saber até que ponto ir é fundamental para o funcionário. O chefe pode ser próximo, acessível e conversar com todos, mas ele ainda é o chefe. Entender a relação é uma questão de postura profissional no trabalho".

Fabíola Stetter, coordenadora de seleção da Luandre Consultoria em Recursos Humanos.


Não cumprir prazos

"Prometer algo e não cumprir é sinal de desorganização e desrespeito com os colegas e com o chefe. Tal comportamento também revela falta de comprometimento do funcionário com o trabalho. Se você marcou um compromisso, cumpra. Caso não seja possível entregar uma tarefa no prazo tente negociá-lo com antecedência e não deixe nada para a última hora".

Benedito Rodrigues Pontes, coordenador e professor do curso de pós-graduação em Recursos Humanos da FAAP (Faculdade Armando álvares Penteado).


Aceitar tudo sem questionar

"Aceitar tudo o que é dito pelo chefe e não contestar é errado. Isso serve tanto para ações, erros de planejamento e de organização, quanto para atitudes comportamentais e de trabalho consideradas grosseiras. Muitas vezes, as ações podem gerar conseqüências negativas. 'Engolir todos os sapos' e não falar sobre algo que te ofendeu, por exemplo, é ruim para os dois lados. Quando o clima está tenso, é sinal de que daí para frente a conversa deixará de ser produtiva, portanto, aguarde o momento adequado para falar o que pensa. Isso mostra maturidade e contribui para o crescimento profissional tanto do chefe como do subordinado".

Luciene Villa Maia, professora de Psicologia da Uniube (Universidade de Uberaba) e consultora de Recursos Humanos.

Ser pessimista

"O funcionário que não enxerga as oportunidades de trabalho e o lado bom das coisas já começa um projeto sem motivação e, conseqüentemente, não terá razões para apresentar bom resultado. Quem é pessimista também tende a 'contaminar' os outros, além de colocar inúmeros empecilhos para o andamento dos projetos. Inevitavelmente, o pessimista cria um ciclo de fracasso em torno de si. Ele reclama de tudo. Logo, não receberá oportunidades do chefe que o indicará para trabalhos menos criativos. Assim, não restará alternativa a não ser continuar a reclamar do sucesso dos outros e de sua estagnação".

Danilo Castro, gerente da divisão de banking e financial service e mercado financeiro da Page Personnel, unidade de negócios da Michãl Page.

Faltar e não avisar

"Faltar no trabalho sem avisar mancha sua imagem profissional, além de prejudicar os colegas. Caso haja trabalho a ser feito, certamente ele não ficará a esperar por você, recairá sobre um companheiro de trabalho que pode estar atribulado com as próprias tarefas. Isso significa que você deve ter responsabilidade e que vida pessoal não deve invadir a profissional. Portanto, avise seu chefe quando tiver algo para resolver no horário de expediente e evite transtornos".


Benedito Rodrigues Pontes, coordenador e professor do curso de pós-graduação em Recursos Humanos da FAAP (Faculdade Armando álvares Penteado).

Desrespeitar a hierarquia

"Hoje, as empresas são fortemente hierarquizadas. Os funcionários devem atentar para essas posições e fazer do respeito por essas regras uma atividade diária. Passar por cima e não respeitar a hierarquia são faltas graves. Os cargos existem para serem respeitados. Sem esta postura, criam-se problemas na vida profissional e o funcionário desrespeitoso acaba mal visto, pois busca informações em outros setores e com outras pessoas que não seus superiores. Se existe hierarquia, respeite-a".

Celso Luiz Dutra, superintendente de atendimento da grande São Paulo do CIEE (Centro de Integração Empresa-Escola).

Ser impulsivo

 


"Antes de negar um pedido da chefia, o funcionário deve ponderar a tarefa para qual é designado. Por mais que esteja ocupado e com uma demanda grande de trabalho, é necessário analisar as possibilidades ou alternativas para a situação, além de saber como se expressar para não ter uma atitude impulsiva e negativa. Isso vale tanto para novos projetos e produtos quanto para atividades corriqueiras. Nessa hora que o funcionário deve mostrar que sabe negociar prazos e tarefas, no caso de resposta negativa é preciso ter embasamento na hora da explicação. Portanto, pare, pense e depois aja".

Carla Esteves, gerente de programas de estágios e trainee da Cia de Talentos.

Querer subir rápido de cargo

"O jovem normalmente quer aprender tudo de uma vez e isso leva tempo. Não adianta achar que vai captar tudo o que precisa aprender de uma hora para a outra. ? um erro grave ser novo na empresa ou na função e achar que já pode pleitear uma vaga ao lado da chefia. Conquistar um cargo de liderança faz parte de um processo de aprendizagem que deve ser respeitado. A ansiedade deve ser administrada, isso é ter maturidade profissional".

Celso Luiz Dutra, superintendente de atendimento da grande São Paulo do CIEE (Centro de Integração Empresa-Escola).

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Fonte: Universia Brasil

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SAIBA QUAIS OS 10 PRINCIPAIS ERROS NO TRABALHO EM EQUIPE

Especialistas apontam atitudes que devem ser evitadas na hora de atuar em grupo

Cada vez mais o mercado de trabalho exige dos profissionais facilidade para trabalhar em equipe. Ocorre que em boa parte dos casos o sucesso no desempenho dessas tarefas esbarra na falta de bom-senso e de limites entre o que pode ou não ser feito ou dito. O Universia conversou com especialistas de carreira que listaram algumas atitudes imperdoáveis no relacionamento diário de uma equipe. Elas poderão ajudá-lo a não sofrer as conseqüências de uma piada fora de hora ou do mau-humor de um membro da turma.

Fazer fofoca de colegas ausentes

"Falar dos outros é sempre delicado. Portanto, se você tem algo a dizer para seu colega diga diretamente a ele. Desta forma, evita que o comentário seja mal interpretado e retransmitido por outros funcionários. Ao fazer uma crítica diretamente ao colega em questão você evita que seu comentário chegue distorcido aos ouvidos dele, o que pode gerar conflitos. Além disso, falar pelas costas e comentar sobre a vida alheia é uma atitude mal vista".

Paulo de Castro Braune - Diretor Geral da Braune Educação Empresarial.

Rejeitar o trabalho em equipe

"Hoje, independentemente de seu cargo, é preciso saber trabalhar em equipe, já que bons resultados dificilmente nascem de ações individuais. No ambiente corporativo, uns dependem dos outros. Se o funcionário não estiver disposto a colaborar com os colegas, certamente será um elo quebrado. Com isso, o grupo/equipe não chegará ao resultado desejado. Ser resistente ao trabalho em equipe é um revés grave. Sem essa abertura, dificilmente o colaborador conseguirá obter sucesso".

Ricardo Dreves - Diretor da consultoria em RH Dreves e Associados.

Ser antipático (a)

"A empatia é muito útil no ambiente de trabalho. Você deve ser leal, cortês, amigo e humilde. Falar bom dia e cumprimentar os outros são atitudes que demonstram educação e respeito pelos demais. O fato do trabalho exigir concentração do colaborador não significa que ele não possa ser cordial e abrir um espaço na agenda para ajudar os companheiros de equipe".

Marcelo Abrileri - presidente do site de empregos Curriculum.

Deixar conflitos pendentes

"Conflitos acumulados podem se agravar. Qualquer tipo de problema referente ao trabalho, dúvida sobre decisões, responsabilidades que não foram bem entendidas, alguém que ficou magoado com outro por algum motivo, enfim, qualquer tipo de desconforto deve ser esclarecido para evitar a discórdia no ambiente. O funcionário deve conversar para resolver o assunto, caso contrário, isso poderá gerar antipatia, fofoca com outros colaboradores e um clima péssimo para toda a equipe".

Beatriz Maria Braga Lacombe - professora de gestão de pessoas da FGV (Fundação Getúlio Vargas), em São Paulo


Ficar de cara fechada

"Ter um companheiro de equipe com bom humor anima o ambiente de trabalho, enquanto que topar um colega mal-humorado causa desconforto do início ao fim do expediente. Esta postura gera desgastes desnecessários, pois além de deixar toda uma equipe desmotivada ainda atrapalha a produtividade. Pessoas mal-humoradas geralmente não toleram brincadeiras. Com isso, automaticamente são excluídas da equipe, o que não é saudável. Por essa razão, manter o bom humor no trabalho é fundamental para cultivar bons relacionamentos".

Julia Alonso - Sócia diretora da Só Talentos RH, recrutamento e seleção de estagiários e trainees.


Deixar de cultivar relacionamentos

"Os melhores empregos não estão nos jornais e nem nos classificados. A partir do seu relacionamento interpessoal no trabalho é que conseguirá construir uma rede de contatos (networking) que servirá, no futuro, para encaminhá-lo às melhores oportunidades. ? importante mostrar dinamismo, ser cooperativo no trabalho e nunca fechar as portas pelos lugares onde passar".

Sheila Madrid Saad - professora de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional da Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Não ouvir os colegas

"importante escutar a todos, mesmo aqueles que têm menos experiência. Isso estimula a participação e a receptividade de novas idéias e soluções. Questionar com um ar de superioridade as opiniões colocadas numa reunião não só intimida quem está expondo a idéia, como passa uma imagem de que você é hostil. necessário refletir sobre o que está sendo dito, não apenas ouvir e descartar a idéia de antemão por considerá-la inútil".

Cristiane Leão - analista de desenvolvimento de recursos humanos da Fundação Mudes - São Paulo.

Não respeitar a diversidade

"Todas as diferenças devem ser respeitadas entre os membros de uma equipe. Não é aceitável na nossa sociedade alguém que não queira contato com outro indivíduo apenas por ele ser diferente. Ao passo que o funcionário aceita a diversidade, ele amplia as possibilidades de atuação, seja dentro da organização ou com um novo cliente. Além disso, o respeito e o tratamento justo são valores do mundo globalizado que deveriam estar no DNA de todos. Sem eles, o colaborador atrapalha o relacionamento das equipes, invade limites dos colegas e a natureza do outro".

Nelci Maria de Mello - gerente de recrutamento e seleção da empresa Dupont - companhia científica, com atuação no setor químico.

Apontar o erro do outro

"A perfeição não é virtude de ninguém. Antes de apontar o erro do outro, deve-se analisar a sua própria conduta e sua responsabilidade para o insucesso de um trabalho ou projeto. ? melhor ajudar a solucionar um problema do que criar outro maior em cima de algo que já deu errado. Lembre-se: errar é humano e o julgamento não cabe no ambiente de trabalho. No futuro, o erro apontado pode ser o seu".

Doutor Helio Roberto Deliberador - professor do Departamento de Psicologia Social da PUC-SP (Pontifícia Universidade Católica de São Paulo).

Ficar nervoso (a) com a equipe

"Atritos são inevitáveis no ambiente de trabalho, mas a empatia deve ser colocada em prática nos momentos de tensão entre a equipe para evitar que o problema chegue ao gestor e se torne ainda pior. Cada um tem um tipo de aprendizagem e um ritmo de trabalho, o que não quer dizer que a qualidade da atividade seja melhor ou pior que a sua. O respeito e a maturidade profissional devem falar mais alto do que o nervosismo. Equilíbrio emocional e uma conduta educada são importantes tanto para a empresa como para o profissional".

Gláucia Santos - consultora de recursos humanos da Catho on-line.
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Fonte: Universia Brasil
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quarta-feira, novembro 02, 2011

SUPERAÇÃO PERMANENTE DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

“A satisfação do cliente é um imperativo de sobrevivência empresarial”. Eis uma frase presente na maioria absoluta das organizações modernas, uma forma de expressão tão comum que já não nos surpreende. Organizações de todos os tipos e tamanhos estão perseguindo os clientes, numa tentativa, quase desesperada, de conquistá-los. Satisfazer o cliente passou a ser a palavra de ordem. Entretanto, poucos sabem como fazê-lo. Na verdade, são poucos os que realmente compreendem o real significado do conceito de satisfação do cliente. Segundo alguns estudiosos, a satisfação do cliente representa a atitude geral que ele expressa logo após o uso de determinado bem ou serviço. É o resultado que surge da avaliação e do julgamento que ele faz posteriormente a uma aquisição específica. No entanto, é importante ressaltar que a satisfação não deve ser vista apenas sob a perspectiva do indivíduo enquanto agente de consumo. Ela deve ser considerada sob um aspecto muito mais amplo e a cada dia mais importante: a sociedade. Assim como o cliente está aumentando seu nível de exigência em relação a tudo aquilo que lhe é diretamente oferecido, ele também está mais exigente em relação ao cumprimento das questões referentes à responsabilidade sócio-ambiental. Deixando de lado o contexto teórico da questão, visto não ser este o foco principal da nossa abordagem, na há como desconsiderar a importância que um cliente altamente satisfeito tem para o sucesso organizacional. E a satisfação passa pela desmistificação de um pensamento profundamente arraigado na mentalidade de muitas organizações. Estamos falando do mito que prega que o cliente anseia pela compra de produtos e/ou serviços. A verdade incontestável é que o cliente não compra bens materiais, serviços ou conceitos; clientes compram a satisfação de suas necessidades. É bem possível que muitas pessoas acreditem que estamos falando de dois conceitos semelhantes. No entanto, isso está muito longe de ser uma verdade. Confundir o produto com a necessidade que ele satisfaz é um erro, para não dizer um disparate conceitual. São esclarecedoras as palavras do renomado especialista de marketing, Theodore Levitt, a esse respeito: “Clientes não compram brocas de um quarto de polegadas; eles compram furos de um quarto de polegada”. O que precisamos ter em mente é que o cliente não deseja um produto propriamente dito, mas sim o atendimento da necessidade que ele proporciona. Entender isso é compreender uma questão que está no cerne da satisfação do cliente: necessidades vêem muito antes de produtos. Assim, as organizações que trabalham com esse novo modelo mental, sabem que antes do desenvolvimento do produto elas precisam compreender as necessidades de seus clientes. Um pouco além, essas são organizações que não oferecem produtos, mas soluções para os problemas.

Considerações Finais

Peter Drucker, considerado o gênio da administração moderna, disse uma vez: “Para sobreviver e ser bem sucedida, toda organização terá de tornar-se agente da mudança. E a maneira mais eficaz de administrar a mudança com sucesso é cria-la”.

Muitos especialistas em administração têm pregado insistentemente a idéia de que as organizações que desejarem continuar no jogo empresarial terão que se transformar radicalmente. O professor Drucker, por sua vez, vai muito além desses prognósticos. Em sua genialidade, ele é taxativo ao afirmar que, para sobreviver, não basta as organizações se adaptarem às mudanças em curso. Muito antes, elas precisam ser os arautos das transformações. É claro que não há como contestar as palavras de Drucker. No entanto, para ser um agente de mudanças, uma organização necessita pensar diferente. Precisa, em primeiro lugar, mudar sua própria mentalidade. Muitas vezes as experiências e os aprendizados do passado, sedimentado em velhos paradigmas, são as forças que impedem uma organização de olhar adiante e perceber um novo horizonte. Portanto, as organizações precisam aprender a esquecer, pelo menos parte das lições aprendidas no passado. Concretamente falando, elas precisam de um novo modelo mental.




CRÉDITOS: Texto extraído do livro-texto da disciplina de Posicionamento Estratégico do Curso de Pós-Graduação em Administração Geral - Universidade Paulista- São Paulo, 2011.




ESTÍMULO À LIDERANÇA EDUCADORA AO INVÉS DA GESTÃO TRADICIONAL

Literalmente, a liderança ganhou destaque depois que as empresas perceberam sua importância para a integração das equipes de trabalho.

Na era industrial, as organizações se acostumaram com dois tipos de líderes: o paternalista e o autoritário. Em linhas gerais, o líder paternalista é aquele que defini como os subordinados devem agir, fornece as informações necessárias a serem seguidas e requer obediência praticamente sem questionamentos. Ao mesmo tempo em que impõe suas opiniões, o líder paternalista procura manter uma aproximação amistosa com a equipe, transmitindo uma sensação de proteção. Note como, de certa forma, o comportamento paternalista se assemelha ao do pai que, apoiado em sua experiência de vida, determina como o filho pequeno deve agir, sem abrir muitos espaços para reclamações ou perguntas. Por sua vez, o líder autoritário atua de forma muito mais autocrática. Seu posicionamento é rigoroso e suas determinações devem ser seguidas à risca, sob pena de punições severas. O líder autoritário evita, ao máximo, aproximações com sua equipe por entender que relacionamentos mais próximos são prejudiciais ao comando e ao controle. É indiscutível o fato de que essas lideranças funcionaram bem na era industrial. Afinal estamos falando de uma época em que o perfil do trabalho e, principalmente dos trabalhadores, era bem diferente. De um lado tínhamos um trabalhador com pouco preparo intelectual e, conseqüentemente, com muito pouco a oferecer. De outro, uma indústria operando com atividades rotineiras e repetitivas, requerendo do trabalhador apenas sua força física. Portanto, um ambiente onde estilos de liderança paternalistas e autoritários tinham todos os ingredientes necessários para fornecer um bom resultado. O ponto central de nossa discussão é que o mundo mudou.

Agora que adentramos a era da transição, momento em que o grande diferencial competitivo está na capacidade criativa das pessoas, as organizações precisam de novas lideranças. É certo que o conceito de liderança mudou consideravelmente nestes últimos anos. No entanto, algumas organizações insistem em trabalhar, ainda hoje, com os líderes do passado. São organizações que ainda não compreenderam o real significado do conceito de “sistemas vivos”. Mas, afinal, qual é o perfil do líder da nova era?

Em primeiro lugar estamos falando de líderes visionários. Num mundo de mudanças de ruptura, as organizações precisam constantemente reavaliar as rotas, redefinir os rumos, encontrar caminhos novos e alternativos na busca pelo futuro. E não há dúvida quanto ao fato de que são os líderes os grandes responsáveis pela definição do norte, ou seja, pelo delineamento da visão de futuro das organizações. São eles que definem para onde o barco deve ser remado ao longo da tempestade. São eles que definem o porto seguro onde o barco deverá ser atracado no futuro.

Em segundo lugar, estamos falando de líderes da integridade. A cada dia há menos espaço para as organizações aéticas. A sociedade está cansada dos freqüentes escândalos e falcatruas que afloram tanto na esfera política como na empresarial. A cada dia a opinião pública intensifica suas forças sobre os descasos das empresas. Novamente aqui entram os verdadeiros líderes. Afinal são eles que definem os princípios e valores que devem pautar o comportamento das organizações, bem como o comportamento das pessoas dentro delas.

Em terceiro lugar, estamos falando de líderes sinérgicos. Sabemos que hoje, o sucesso ou o fracasso de qualquer organização, seja um time de vôlei ou uma indústria automobilística, depende do nível de coesão e sinergia das equipes. Por outro lado, sabemos que equipes de alto desempenho, compostas por pessoas inteligentes e questionadoras, representam um campo fértil ao conflito. Neste contexto, surge a necessidade do novo líder. Seu papel é administrar os conflitos de opinião fazendo com estes se transformem em verdadeiras fontes de criatividade e competitividade.

Em quarto lugar, estamos falando de líderes da humildade pedagógica. Hoje não há mais espaço para o egocentrismo. Todo grande líder deve saber ensinar sua equipe, como também aprender com ela. Organizações vencedoras são compostas por equipes vencedoras e não por líderes vencedores. Assim, o bom líder não é aquele que está sempre no centro do palco para ser aclamado. Antes disso, ele trabalha atrás do pano, regulando o som, cuidando da iluminação e da imagem, provendo todos os recursos necessários para que o show aconteça com perfeição. É bem verdade que o grande líder merece todos os aplausos, mas ele só aceita subir ao palco se for para recebê-los junto com toda a sua equipe.

Finalmente, existe uma máxima que vale a pena ser ressaltada: “o bom líder é como o bom juiz de futebol”. O pensamento popular nos ensina que o bom juiz é aquele que permanece praticamente imperceptível ao longo de todo o jogo. Afinal, ninguém vai ao campo para ver a atuação do juiz. O bom juiz sabe que ele não está no campo para ser o espetáculo, mas sim para fazer o espetáculo acontecer. Da mesma forma, o bom líder não deve ser visto como a razão da existência de uma organização, mas sim um meio fundamental para que ela possa exercer plenamente sua razão de ser.





CRÉDITOS: Texto extraído do livro-texto da disciplina de Posicionamento Estratégico do Curso de Pós-Graduação em Administração Geral - Universidade Paulista- São Paulo, 2011.




VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E ADOÇÃO DE NOVOS PARADIGMAS

5. Valorização das pessoas e respeito às diferenças individuais.

Diferentemente do pensamento que vigorou ao longo da era industrial, para que as organizações de hoje sejam competitivas, elas necessitam respeitar as diferenças individuais de todos os seus trabalhadores. Nas palavras de Hamel e Prahalad: “As empresas necessitam abrir caminho para os rebeldes e subversivos, ou seja, precisa dar espaço para pessoas que freqüentemente questionam as normas e os padrões vigentes”. Há que destacar o fato de que muitos gestores possuem a tendência de valorizar aquelas pessoas que se parecem com eles, desprezando, ou até mesmo pré-conceituando, aquelas que possuem estilos de comportamento diferenciados. No entanto, esses gestores precisam entender que o que torna uma empresa visionária é a diversidade de ideais que ela pode gera. Portanto, não há como caracterizar pessoas por seus estilos, uma vez que não há um estilo melhor do que o outro. Todos os estilos são importantes desde que aproveitados da maneira certa. Existe um dito popular que diz que quando duas pessoas estão sempre de acordo sobre tudo o que se discute, uma delas não é necessária. De fato, se a empresa é constituída por um grupo de pessoas que aceita todos os fatos sem questionamento, então não há espaço para a criatividade. Valorizar as pessoas e respeitar as diferenças individuais é antes de tudo entender que são as diferenças individuais que geram os conflitos e que são os conflitos, bem administrados, os verdadeiros condutores da criatividade.

6. Adoção permanente de novos paradigmas ao invés do culto aos valores convencionais.

Foi Thomas Kuhn, cientista renomado, falecido em 1996, que consagrou essa expressão. Em sua obra “As Estrutura das Revoluções Científicas”, Kuhn mostrou que quando uma ciência evolui de forma contínua ela atravessa um período através do qual é vista pela maioria dos cientistas segundo as mesmas perspectivas. Todos a vêm sob a mesma ótica porque todos possuem os mesmos modelos de referência, normalmente já consagrados em estudos anteriores. A estes modelos de referência Kuhn denominou paradigmas. Paradigmas são, na linguagem comum, uma maneira de ver a realidade. Representam modelos de referência que nos auxiliam na resolução dos problemas que encontramos no nosso dia a dia. Trata-se de um conceito particularmente importante para compreender, não apenas a ciência, mas a própria vida em sociedade.

Os paradigmas começam a representar um grande problema quando se transformam em uma verdade absoluta, ou seja, na única maneira aceita de se enxergar, sentir e agir em relação a uma determinada situação. As organizações devem adotar permanentemente novos paradigmas ao invés de cultuar valores tradicionais. De fato, nos dias atuais, não há sentido em frear a evolução de uma organização meramente pela crença de que os modelos de referência utilizados na condução das atividades cotidianas são completos e perfeitos.

Questionar constantemente o modo como as coisas são feitas, bem como as soluções padronizadas que normalmente são utilizadas na resolução dos problemas organizacionais, não é apenas uma questão de bom senso. Antes de tudo, trata-se de um requisito fundamental para a garantia do sucesso da organização. Na era da transição, as organizações vencedoras serão aquelas compostas por pessoas de mente aberta, receptivas ao questionamento e a quebra dos paradigmas estabelecidos. Somente organizações compostas por equipes com flexibilidade intelectual serão capazes de derrubar modelos ultrapassados e encontrar novos caminhos. Finalmente, ressaltamos a importância do ambiente organizacional nesta questão.

Organizações que desejam ter em seu quadro pessoas com espírito questionar, com capacidade de romper com valores tradicionais ultrapassados, precisam criar um ambiente aberto, livre de recriminações e censuras prévias. Obviamente não estamos propondo um ambiente organizacional totalmente desprovido de controles, onde cada pessoa segue um direcionamento definido ao seu bel prazer. O que estamos defendendo é que se uma organização deseja possuir equipes de alto desempenho, com capacidade de inovar constantemente, ela precisa abrir espaço para as novas idéias. Somente um ambiente onde as pessoas possam se expressar sem medo pode fomentar equipes com flexibilidade intelectual, capazes de analisar os paradigmas em jogo e fazer opções mais apropriadas aos momentos de cada negócio.



CRÉDITOS: Texto extraído do livro-texto da disciplina de Posicionamento Estratégico do Curso de Pós-Graduação em Administração Geral - Universidade Paulista- São Paulo, 2011.






CRESCIMENTO APOIADO EM UM DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E RESPONSÁVEL

Durante a era industrial o crescimento tornou-se o objetivo básico de todas as atividades econômicas, ainda que para alguns estudiosos este fosse apenas um meio para se atingir outros objetivos mais importantes. No nível micro-econômico, as empresas foram estimuladas a buscar o crescimento de fatores como vendas, market-share ou produtividade, sempre sob o pretexto de assegurar o futuro. No nível macro-econômico, os paises buscaram a maximização do crescimento do seu produto interno bruto sob o pretexto de assegurar o bem estar da sociedade. Em todos os casos, a premissa subjacente era a de que o desenvolvimento só poderia ser alicerçado no crescimento. Portanto, quanto mais crescimento melhor. É claro que não há como dissimular a importância do crescimento. No entanto, a busca cega por esse requisito trouxe para a sociedade algumas conseqüências indesejáveis. Os desmatamentos e as queimadas jogaram enormes quantidades de dióxido de carbono na atmosfera e expuseram o solo ao efeito direto dos raios solares, aumentando o aquecimento global. Este, por sua vez, elevou a temperatura média mundial em alguns graus e causou o derretimento do gelo de regiões como a Sibéria e o Alasca, liberando metano para a atmosfera e acelerando ainda mais o processo de aquecimento. Note que geramos uma seqüência de eventos negativos que se reforçam mutuamente. Como resultado, a cada dia aumenta o valor da conta a pagar junto à natureza. Mas o problema não está centrado apenas nos riscos alardeados por especialistas do aquecimento global, como o ex-vice-presidene americano Al Gore. A maneira como tratamos a natureza nesses três últimos séculos, gerou um desequilíbrio generalizado em todo o nosso planeta. As organizações, assim como as pessoas, precisam mudar suas formas de pensar e agir em relação ao ambiente. Certamente, um bom início de caminho é a busca incessante pelo crescimento sustentável e socialmente responsável. A idéia de sustentabilidade está associada à preservação da capacidade de atender as necessidades das atuais gerações sem, em hipótese alguma, desconsiderar as gerações futuras. Durante boa parte da era industrial a idéia de crescimento esteve erroneamente apoiada no conceito de sustento de um sistema isolado. As conseqüências, como pudemos analisar, foram desastrosas. Aprendemos, às duras penas, que na natureza o crescimento e o fortalecimento de um sistema isolado gera um desequilíbrio em todo o sistema natural e, conseqüentemente, social. Precisamos ter em mente que o sistema ambiental funciona dentro do conceito de rede, onde todas as partes encontram-se interligadas. A maximização de um sistema isolado é ilusória, pois, quando isso ocorre, no longo prazo, o sistema como um todo declina. Adicionalmente ao conceito de sustentabilidade, temos a responsabilidade social. Esse conceito está associado à idéia de um comportamento comprometido com valores éticos, que levem em conta as conseqüências dos nossos atos para com os outros. Á luz da sustentabilidade, a responsabilidade está amarrada ao conceito de “transgeração”, ou seja, vinculada a uma perspectiva de longo prazo que passa de uma geração para outra. De fato, a era industrial foi regida por um modelo mental que extraiu das pessoas a forma sistêmica de pensar. Passamos a enxergar as questões de forma pontual de modo que muitas das dificuldades que hoje enfrentamos, são provenientes de soluções que criamos para resolver os problemas de ontem.




CRÉDITOS: Texto extraído do livro-texto da disciplina de Posicionamento Estratégico do Curso de Pós-Graduação em Administração Geral - Universidade Paulista- São Paulo, 2011.




SEDIMENTAÇÃO DE VALORES E CONVICÇÃO DA VISÃO DE FUTURO

2. Sedimentação dos valores que expressam a identidade corporativa

Você já notou como a maioria das pessoas está cansada de promessas não cumpridas, de ofertas não verdadeiras ou de garantias que não se sustentam? Quer seja no contexto político, quer seja no empresarial, a verdade é que a cada dia há menos espaços para engodos. É obvio que uma organização pode trapacear e, até mesmo, ganhar um bom dinheiro com isso, mas não será por muito tempo. O absolutamente certo é que ela jamais se tornará longeva.

Torna-se importante enfatizar que uma organização séria é aquela que possui valores fortes e consolidados, ou, em outras palavras, valores estabelecidos com base em princípios nobres, éticos e morais.

Portanto, as organizações precisam se expor, mostrar a cara, dizer no que acreditam e o que respeitam. Esse é, sem dúvida, o novo modelo mental que precisa ser difundido.


3. Forte convicção de todos quanto ao “norte” da organização

Durante a maior parte da era industrial, acreditava-se que o caminho a ser trilhado por uma organização devia ser traçado e conhecido apenas pelo líder, um modelo que não se coaduna com a realidade da era da transição. Comprovadamente, quando as pessoas possuem dúvidas e incertezas sobre o futuro da organização onde atuam, sentem ameaçadas suas próprias vidas, já que não é possível, como pregam alguns, separar a vida do trabalho do restante da vida. Numa perspectiva em que não se consegue visualizar o caminho a ser seguido, o que se instaura no ambiente organizacional é uma crise de significados. Note que essa crise não ocorre por conta das tempestades que a organização possa ter pela frente, mas porque as pessoas não conseguem perceber para onde a empresa pretende remar o barco ao longo dessas tempestades. Muitas vezes, a idéia de qual é o porto seguro onde se deve aportar existe na cabeça do líder, mas não está devidamente difundida.

A alta administração pode ter certeza de que o sentido e a direção dos negócios estão claros e são convincentes, mas se as pessoas não conseguem visualizá-los nitidamente, então, para fins práticos, não há significado nem direção a seguir. Cabe a alta administração assumir a determinação de uma visão de futuro com propósitos nobres, éticos e vigorosos. Cabe a ela criar uma visão compartilhada daquilo que se deseja que a organização venha a ser. A definição de algo que realmente valha a pena fazer, algo que possa contribuir com a sociedade, possa gera valor e, em algum sentido, tornar a vida melhor, é uma das formas de obter o compromisso das pessoas com a organização.

São poderosas as palavras de Ken Blanchard e Jesse Stoner, especialistas em gestão empresarial, a esse respeito: “Quando as pessoas compartilham uma visão e acreditam nela, geram energia, entusiasmo e paixão. Percebem que fazem a diferença. Constroem uma reputação sólida por excelentes produtos e serviços. Sabem o que estão fazendo e por quê. Existe um forte sentimento de confiança e respeito. Nenhum gerente precisa controlar. Eles deixam que cada um assuma sua responsabilidade, porque sabem que todos compartilham da mesma visão e conhecem bem as metas e a direção a seguir. As pessoas têm o poder de tomar decisões importantes. Não precisam submeter tudo à equipe da alta administração. Todos são responsáveis por seus atos. Todos cuidam do futuro, em vez de ficar passivamente esperando que aconteça. Existe espaço para a criatividade. Cada um pode dar sua contribuição a seu modo, e as diferenças são respeitadas, porque todos sabem que estão no mesmo barco”.

Conclusivamente, criar uma visão de futuro compartilhada é, na verdade, dotar a organização e um princípio organizador que dê sentido e direção não apenas para ela, mas para a própria vida de seus colaboradores.



CRÉDITOS: Texto extraído do livro-texto da disciplina de Posicionamento Estratégico do Curso de Pós-Graduação em Administração Geral - Universidade Paulista- São Paulo, 2011.




1 - CONSCIÊNCIA DE QUE A EMPRESA É PARTE INTEGRANTE DO AMBIENTE

O primeiro aspecto que precisamos discutir em relação a este item, diz respeito ao entendimento de que as organizações empresariais do século XXI devem ser vistas como sistemas vivos em contraposição à visão mecanicista que dominou o pensamento gerencial dos três últimos séculos. A partir da década de 1950 quando as mudanças começam a ganhar velocidade e intensidade, o modelo mecanicista começa a se esvair gradativamente. Na medida em que as novas tecnologias emergem, dominando os processos produtivos e criando máquinas “inteligentes” que passam a fazer as tarefas rotineiras e repetitivas, antes realizadas pelo homem, as organizações vão pouco a pouco deixando de necessitar do trabalhador da força física. De repente o mundo empresarial se dá conta de que a nova era que estava surgindo, paralelamente ao declínio da era industrial, exigia um novo tipo de trabalhador, muito mais criativo e com uma enorme capacidade de enxergar estrategicamente o futuro.

Na era da transição, máquinas, processos e até mesmo novas tecnologias, rapidamente se transformam em commodities. Neste contexto, o que realmente faz a diferença são as pessoas. São as pessoas que inovam. São as pessoas que abrem novas perspectivas. Em síntese, são elas que sistematicamente descobrem novos caminhos para o futuro. É certo que as máquinas realizam atividades com maior rapidez e precisão do que o homem, mas ainda estão muito distantes decopiá-lo naquilo que ele tem de mais fantástico: sua criatividade.

Estamos cientes de que o principal ativo da nova era está no conhecimento, ao mesmo tempo em que compreendemos que, por mais que as organizações criem processos ou sistemas informatizados para armazenar informações, são as pessoas as verdadeiras detentoras da inteligência organizacional. Afinal, são as pessoas que possuem a capacidade de constantemente gerar novos conhecimentos. Note que estamos falando de uma rede de mentes interligadas com enorme capacidade de processar informações, ou seja, um sistema inteligente com capacidade para pensar, questionar e, principalmente, criar. Portanto, não há como questionar o fato de que estamos diante de um sistema vivo. E o que há de tão especial no entendimento de que as organizações são sistemas vivos? Certamente existem vários aspectos a serem considerados. Um sistema mecânico é inerte, um sistema vivo possui vontades próprias. Um sistema mecânico é projetado e construído enquanto um sistema vivo tem a capacidade de construir-se a si próprio. Um sistema mecânico pode ser programado para executar as tarefas sempre da mesma maneira enquanto um sistema vivo está sempre recriando sua forma de agir. Portanto, o pressuposto básico é de que todo sistema vivo necessita, acima de tudo, respeitar seu ambiente, uma vez que a destruição deste significa, em curto espaço de tempo, a própria destruição. De forma conclusiva, a sobrevivência de todo sistema vivo depende substancialmente da maneira como ele próprio protege seu ambiente.

De volta ao contexto empresarial, quando afirmarmos que as organizações são sistemas vivos estamos automaticamente afirmando que elas necessitam incondicionalmente proteger o ambiente no qual vivem, caso queiram sobreviver e prosperar por longos períodos. Quando dizemos que é preciso haver uma consciência geral de que a empresa é parte integrante do ambiente, estamos realmente querendo dizer que as empresas precisam respeitar esse ambiente caso queiram se tornar longevas. Perceba como esta é uma forma muito diferente de enxergar o contexto empresarial. A idéia subjacente do modelo industrial era a de que o bem estar humano estava diretamente associado ao desenvolvimento das organizações.

Falando do ponto de vista mercadológico, toda empresa precisa aprender a respeitar todos os atores do processo. Assim como no mundo biológico o ecossistema depende da existência e sobrevivência das diversas populações de sistemas vivos, no mundo empresarial nada é diferente. Neste caso, quando falamos de respeito ao ambiente mercadológico, estamos nos referindo os diversos atores que atuam no processo empresarial: clientes, fornecedores, funcionários, acionistas, sociedade e até mesmo os concorrentes. Entender que uma empresa é parte integrante do ambiente é entender que antes de tudo ela precisa respeitar todos os players.

CRÉDITOS: Texto extraído do livro-texto da disciplina de Posicionamento Estratégico do Curso de  Pós-Graduação em Administração Geral  - Universidade Paulista- São Paulo, 2011.

NOVOS VALORES ORGANIZACIONAIS: O NOVO MODELO MENTAL NA ERA DE TRANSIÇÃO

Quando dizemos que uma organização está viva, significa que ela é criativa, adaptável, que pode aprender, evoluir e mudar. Essas propriedades são muito importantes no ambiente de negócios de hoje. Fritjof Capra

Vivemos um momento de grandes mudanças e incertezas. Apesar de sermos todos influentes e influenciados nesse processo, poucas são as pessoas que se dão conta do que realmente está acontecendo à sua volta. Mais ainda, poucas são aquelas que compreendem o real significado dessas transformações e suas implicações sobre nosso modo de viver, pensar e agir.

O modelo mental que desenvolvemos ao longo dos últimos 300 anos foi, sem dúvida, muito importante para lidar com as questões empresariais da era industrial. Mas não funciona mais.

Agora que estamos diante de uma nova realidade, precisamos encontrar um novo jeito de pensar e sentir em relação ao ambiente. Na verdade, precisamos desenvolver um modelo mental totalmente novo.

O Novo Modelo Mental

A seguir serão abordados oito temas associados ao ambiente organizacional. Todos eles intimamente associados ao sucesso ou ao fracasso de muitas organizações. A discussão será focada na seguinte questão: dentro da era da transição, como as organizações devem pensar, sentir e agir em relação a eles, para serem bem sucedidas no competitivo mercado da atualidade?

Os oito temas discutidos são: respeito ao ambiente, sedimentação de valores, visão de futuro, desenvolvimento sustentável, valorização das diferenças pessoais, liderança, quebra de paradigmas, desenvolvimento das pessoas e satisfação dos clientes.

domingo, outubro 23, 2011

O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas: e o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos.

Planejamento estratégico é o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.

Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.

Processo - Planejamento é um processo, sendo portanto permanente, vivo, dinâmico, capaz de incorporar as mudanças do ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir.

Mobiliza - Este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um todo, em direção ao sucesso.

Construir o futuro - Planejar não é prever ou advinhar o futuro, mas sim construí-lo. A empresa, mais do que o direito, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas forças para construí-lo.

Comportamento proativo - Para a empresa construir o futuro desejado, não basta reagir. É fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar que aconteça).

Ambiente - O ambiente é a principal fonte de vida para uma empresa, portanto o planejamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente.

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PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.

STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.


Características do Planejamento Estratégico

Não existe uma definição universalmente aceita de Planejamento Estratégico e muitos autores e administradores não concordariam inteiramente com o que acabamos de dar. Entretanto, provavelmente haveria mais acordo quanto a cinco importantes atributos do planejamento estratégico:

O planejamento estratégico lida com questões fundamentais ou básicas. Dá resposta a perguntas como, por exemplo: " Em que ramo estamos e em que ramo deveríamos estar ?" e "Quem são nossos clientes e quem deveriam ser eles ? "

O planejamento estabelece um quadro de referência para o planejamento mais detalhado e para as decisões administrativas do dia-a-dia. Diante destas decisões, o administrador pode indagar: "Qual dos caminhos possíveis será mais compatível com nossa estratégia ?"

O planejamento estratégico envolve um prazo maior que outros tipos de planejamento.

O planejamento estratégico dá um sentido de coerência e força aos atos e decisões da organização no tempo

O planejamento estratégico é uma atividade de nível superior no sentido de que a direção tem que ter uma participação ativa nele. Isto ocorre porque, em primeiro lugar, só a direção tem acesso às informações necessárias para se levar em consideração todos os aspectos da organização; e, em segundo lugar, porque o compromisso da direção é necessário afim de se conseguir o compromisso dos níveis mais baixos .


Planejamento Estratégico e Planejamento Operacional

O planejamento estratégico não é a única atividade de planejamento de uma organização; todavia, é a atividade na qual o papel da organização é mais crítico. O planejamento feito nos níveis mais baixos chama-se planejamento operacional. Seu enfoque são as atividades do momento e sua principal preocupação é a eficiência (fazer as coisas corretamente) em vez da eficácia (fazer as coisas certas).

Os dois tipos de planejamento se confundem no que se refere ao fato de o planejamento estratégico orientar a administração operacional e estabelecer seus limites. Ambos os tipos de planejamento são necessários. A administração eficaz tem que ter uma estratégia e tem que trabalhar no dia-a-dia para leva-la a cabo.


Decisão pela utilização do Planejamento Estratégico


O sucesso do Planejamento Estratégico depende muito da decisão pela diretoria a favor de sua utilização e do início do processo.

Para chegarmos a tal decisão propomos uma palestra e/ou reunião de apoio à decisão, na qual serão esclarecidas as dúvidas sobre o assunto.

A decisão sobre o início do processo poderá ser prejudicada com alegações do tipo:


"Agora não é o momento propício; vamos aguardar que o ambiente fique menos turbulento ou que acabe a recessão."

"Agora não podemos planejar porque estamos arrumando a casa, esperando um novo diretor, revendo a estrutura, etc."

Isto é, sempre vai haver alguma pendência ou dificuldade. Não deixe que estas "desculpas" impeçam sua empresa de alcançar o sucesso.

Recomendamos ainda, que a decisão seja divulgada para toda a empresa esclarecendo o trabalho a ser realizado, evitando-se assim o surgimento de boatos.

A Petrobrás Distribuidora S.A., em 1989, após a decisão de utilizar o processo de Planejamento Estratégico, optou por divulga-la "ao vivo", via TV Executiva da Embratel, para todos os funcionários, através de palestra seguida de debate com a diretoria.

Outras maneiras utilizadas para divulgar a decisão de utilizar o Planejamento Estratégico são:

Publicar no jornal interno ou na revista da empresa, entrevista do principal executivo comentando a decisão.

Encaminhar carta do principal executivo a cada funcionário da empresa.

Reuniões informativas.

Comunicado interno.

Correio eletrônico.

Quadro de avisos.


Organização do processo


A organização do processo envolve decidir:

Quem participa e com que atribuições ?
Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado ?
Para qual horizonte o Plano Estratégico será formulado?
Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico ?
Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico ?

Vamos responder, uma a uma, a estas questões.

 
O processo começa de forma participativa quando a decisão da diretoria pela utilização do Planejamento Estratégico for divulgada na empresa.

O G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), que representa todos os funcionários na formulação do Plano, deve ter o cuidado de "ouvir as base" antes das reuniões de formulação, e de dar "feed-back" às bases após as reuniões.

Observação Importante

O processo deve ser participativo na formulação, não na decisão.

Participar não é decidir

Participar é ser ouvido, questionar, opinar e acatar as decisões de quem de direito.

Mas estarão as empresas realmente utilizando o processo participativo para planejar? Vejamos alguns exemplos:

O sucesso da filial brasileira da empresa química Monsanto pode ser explicado também pelo seu estilo de administração participativa com base em "exercícios de Planejamento Estratégico, trabalhando por objetivos comuns" conforme destaca a reportagem da revista Exame de 19.02.92.

A Hoechst do Brasil, que se tornou conhecida através da Ciranda da Ciência , também utiliza o processo participativo em seu planejamento. Para isso foi criada a Ciranda de Idéias, envolvendo os 4.800 funcionários. Segundo informações de Cláudio Sonder, presidente da empresa, à revista Exame (01/04/92), a Ciranda de Idéias já rendeu à Hoechst um ganho de 10% de produtividade.

Reportagem da mesma revista, em 12/06/91, comprova que na Heublein, fabricante de bebidas, "o Planejamento Estratégico da companhia era feito por quatro cabeças - a do presidente e dos três vice-presidentes. Neste ano, a Heublein resolveu dar voz aos seus quarenta gerentes. Tínhamos uma represa de idéias que queria ser aberta. Até então, os executivos apenas tomavam conhecimento do Plano Estratégico. Agora eles são os autores.

O Banco Nacional também adota um processo participativo no seu Planejamento Estratégico. Arnoldo de Oliveira, presidente do Banco, segundo a revista Bolsa de abril de 1991, durante o mês de março conversou com 700 funcionários do Nacional para discutir os Objetivos e Estratégias do banco. E, segundo Fátima Dias, a executiva de marketing, são realizadas reuniões com o nome de "Banho de objetivos" envolvendo 200 dos principais executivos do Banco Nacional.

A conclusão a que podemos chegar, a partir dos exemplos citados e de nossa experiência, é que:

Participação gera compromisso

Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado?

Nossa experiência mostra que não existe um caminho único para formular um Plano Estratégico. Tentativas de utilização de "pacotes" têm se mostrado frustrantes.

A formulação do Plano Estratégico deve ser um processo sob medida que considere aspectos da empresa, tais como história, cultura, clima, experiências em planejamento, expectativas, personalidade e estilo dos dirigentes, dentre outros.

Contudo, é necessário seguir um roteiro que consideraremos o básico, e que, funcionando como guia, permite uma abordagem "sob medida", levando em conta os aspectos acima mencionados.

O quadro a seguir apresenta de forma esquemática a metodologia básica (roteiro) para se formular o Plano Estratégico. Podemos dividi-la em dois conjuntos:

O primeiro, que inclui a definição do Negócio, a explicitação da Missão e dos Princípios, é a parte mais permanente por ser a menos sujeita às mudanças do ambiente. O segundo, que inclui a Análise do Ambiente, a definição dos Objetivos e a formulação das Estratégias, está mais sujeito a atualizações para acompanhar e se antecipar às alterações do ambiente e da empresa.

Metodologia básica para formular o Plano Estratégico

Qual o horizonte do Plano Estratégico a ser formulado?


Esta deve ser uma decisão do G.P.E., durante a reunião preparatória. Depende do setor de atividades da empresa. Por exemplo, na LOCALIZA o Plano Estratégico foi formulado para o horizonte 1990/1994, enquanto na ELETROPAULO foi para 1989/2013. Em média as empresas utilizam 5 anos como horizonte para formular o Plano Estratégico.

Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico?


Para evitar que sua empresa se torne uma "Torre de Babel", onde cada um tem seus conceitos sobre Planejamento, em função da experiência, formação e leituras, é essencial que se estabeleça um Glossário único com os termos técnicos utilizados em Planejamento Estratégico.

Este glossário será muito útil para tornar homogêneo o significado do planejamento, facilitando e muito os debates durante as reuniões de Planejamento.


Etapas do Plano Estratégico

Conceito

Negócio

Âmbito de atuação da empresa

Missão

Papel desempenhado pela empresa no seu Negócio.

Princípios

Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão.

Análise do Ambiente Processo de identificação das Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua Missão.


Oportunidades

Situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente.

Ameaças

Situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente.

Forças

Características da empresa, tangíveis ou não, que podem influenciar positivamente seu desempenho.

Fraquezas

Características da empresa, tangíveis ou não, que influenciam negativamente seu desempenho.

Objetivos

Resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa alcançar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua Missão.

Estratégias

O que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando cumprir a Missão no Negócio.

Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico?

Para assegurar a presença dos que participam da formulação do Plano Estratégico é importante estabelecer e divulgar um cronograma. Sugerimos:

Cronograma das reuniões do G.P.E. para formulação do Plano Estratégico

1a. Reunião: __/__/__ Orientação técnica: conceito e exemplos.

Nivelamento de informações sobre empresa e seu mercado.

Etapas: Negócio e Missão.

2a. Reunião: __/__/__ Etapas: Princípios e Análise do Ambiente.

3a. Reunião: __/__/__ Etapas: Análise do Ambiente e Objetivos.

4a. Reunião: __/__/__ Etapa: Estratégias.

5a. Reunião: __/__/__ Consolidação do Plano Estratégico.


Pauta para Reunião Preparatória com o G.P.E.

Objetivos da reunião.

Palestra e debate para uniformizar conceitos sobre Planejamento Estratégico.

Divulgação do cronograma das principais fases do processo para utilização do Planejamento Estratégico.

Divulgação do "Quem é Quem" no processo.

Decisão sobre o horizonte do Plano Estratégico.

Divulgação da Metodologia e do Glossário a serem utilizados no Plano Estratégico da empresa.

Decisão sobre Informações relevantes: (vide "Perfil Estratégico da Empresa").

Divulgação das Regras de Funcionamento das reuniões do G.P.E. ( a seguir)

Divulgação da formação de Grupos de Trabalho para as reuniões do G.P.E.

Recomendação de leitura preparatória sobre Planejamento Estratégico.

Recomendações para se "ouvir as bases", pesquisando informações e sugestões sobre as etapas da metodologia (roteiro) antes das reuniões do G.P.E. e sobre a importância do "feedback" após as reuniões.

Confirmação de datas, horários e local para as reuniões do G.P.E.


Datas

Cronograma das principais etapas do processo de utilização do Plano Estratégico

__/__/__

Decisão da diretoria pela utilização do Plano Estratégico.


__/__/__

Organização do processo

__/__/__

Levantamento das informações

__/__/__

Formulação do Plano Estratégico

__/__/__

Aprovação do Plano

__/__/__

Implantação do Plano


Regras para o bom funcionamento das reuniões do G.P.E.


Disciplina

A participação de todos é importante desde que de forma organizada.

O uso da palavra deve ser solicitado ao coordenador.

Para o perfeito entendimento e máximo proveito das idéias propostas, cada participante deve falar sem interrupções.

Não "atropele". Aguarde sua vez para participar.

A disciplina é fundamental. Devemos evitar conversas paralelas e fazer uma "Assembléia única".

A pontualidade é fundamental.

Decisões

As decisões serão tomadas obedecendo-se à seguinte ordem:

1. Consenso - concordância no essencial.

2. Acordo - as partes cedem com o objetivo de atingir um ponto em comum.

3. Votação - após a tentativa do acordo serão identificadas as propostas e apresentados os argumentos.

Obs.: Haverá segundo turno somente nos casos de empate. A posição hierárquica não deverá influenciar as discussões plenárias, trabalhos em grupo ou votações.


Grupos

Os grupos devem ter:

· Coordenador

· Redator

· Expositor

· Controlador de tempo

Os trabalhos dos grupos serão apresentados em xerox nas plenárias, para todos os participantes do G.P.E.

Recomendações

"Na busca do ótimo podemos ficar sem o bom."


Levantamento das informações preliminares

Com as fases anteriores, a empresa passa a ter:

a decisão para utilizar o Planejamento Estratégico.

as participações no processo de planejamento com suas atribuições definidas.

o cronograma das principais fases.

a metodologia (roteiro) para formular o Plano Estratégico.

o glossário para permitir uma linguagem uniforme.

o horizonte para formular o Plano Estratégico.

Outro componente importante para construir o futuro são as informações.

Inicialmente precisamos nivelar, entre os participantes do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), as informações sobre a empresa e seu mercado.


Cabe ao "Coordenador do processo"(vide Quadro "Quem é Quem") consultar as várias áreas da empresa, de preferência através dos participantes do G.P.E.

Para facilitar esta pesquisa sugerimos a utilização do "Perfil Estratégico da Empresa", apresentado no próximo quadro. As informações sobre economia, política, tecnologia e outros temas relevantes serão identificadas na etapa "Análise do Ambiente", que comentaremos posteriormente.


Perfil estratégico da Empresa


1. Razão social

2. "Nome de Guerra"

3. Data da constituição

4. Início da operação

5. Origem

6. Composição acionária (nome e %)

7. Diretoria (nome, "nome de guerra", cargo, formação e tempo de casa)

8. Principais traços da cultura

8.1. A cultura valoriza: por exemplo, pontualidade

8.2. A cultura recrimina: por exemplo, politicagem

8.3. Estilo gerencial predominante

8.4. Processo decisório

8.5. Delegação

9. Número de funcionários

10. Localização da sede, das unidades e das fábricas

11. Capacidade instalada: histórico (5 anos) e a atual

12. Capacidade utilizada: histórico (5 anos) e a atual

13. Produção (unidades, toneladas, etc.), histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual.

14. Faturamento (anual em US) histórico (5 anos) e previsão para o exercício anual.

15. Produtos/Serviços

15.1. Principais produtos ou serviços

15.2. Estágio dos principais produtos/serviços no "ciclo de vida" (lançamento, crescimento, maturidade ou declínio)

15.3. Freqüência do lançamento de novos produtos/serviços

15.4. Percentagem do faturamento por produto

15.5. Serviços agregados aos produtos

16. Preço

16.1. Relativo aos concorrentes

16.2. Interferência do governo ou do setor

17. Propaganda

17.1. Agência

17.2. Estilo

17.3. Valor aplicado (% do faturamento) histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual

17.4. Mídia principal (percentual por mídia)

18. Distribuição

18.1. Principais distribuidores (número, localização, âmbito geográfico de atuação)

18.2. Relacionamento com distribuidores

18.3. Serviços adicionados pelos distribuidores

19. Embalagem

19.1. Características principais

19.2. Funções estratégicas

20. Imagem

20.1. Imagem institucional

20.2. Imagem de produtos/serviços

20.3. Imagem em cada mercado/segmento

21. Clientes

21.1. Principais segmentos-alvo

21.2. Principais mercados

21.3. Proporção do faturamento por segmentos, mercados e clientes

22. Concorrência

22.1. Principais concorrentes

22.2. Posição no "ranking", histórico (5 anos) e a atual (citar fonte e critério)

22.3. Relacionamento com concorrentes

22.4. Principais diferenciais competitivos

22.5. Participação de mercado (geral e por produto) histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual

23. Situação financeira

23.1. Endividamento a curto prazo (exigível/disponível)

23.2. Endividamento a longo prazo

23.3. Capacidade de investimento a curto e longo prazos

24. Tecnologia

24.1. Origem

24.2. Acesso

24.3. "Status quo"

24.4. Custo

24.5. Investimento em P&D (% do faturamento), histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual

25. Qualidade

25.1. Indicadores

25.2. Níveis de qualidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual

25.3. Nível de qualidade em relação aos concorrentes

26. Rentabilidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual

26.1. Receita Total ou Receita Operacional

Patrimônio Líquido Patrimônio Líquido

26.2. Lucro Líquido

Patrimônio Líquido

27. Produtividade geral, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual.

28. Orçamento

28.1. Horizonte

28.2. Utilização

28.3. Soft utilizado

29. Relacionamento/dependência com:

29.1. Governo

29.2. Comunidade

29.3. Fornecedores

29.4. Sindicatos

30. Diálogo com funcionários

30.1. Existe sistema de sugestão?

30.2. Que sugestões foram implantadas? Citar exemplos

30.3. Houve premiação? Citar alguns exemplos

30.4. Existe outro sistema de diálogo interno? Quais?

31. Outras informações consideradas relevantes.



Formulação do Plano Estratégico


Agora que temos a decisão da diretoria, os participantes do processo já indicados e cientes de suas atribuições, a metodologia (roteiro), o glossário e as informações preliminares sobre a empresa e o mercado, é possível formular o Plano Estratégico.

As perguntas mais freqüentes são:


Onde se reunir para formular o Plano Estratégico?

Quanto tempo será preciso?

Que apoio logístico será necessário?


Onde se reunir para formular o Plano Estratégico?



A experiência nos ensinou que o melhor local é fora da empresa.

Os benefícios, que superam os custos da locação de uma sala de reuniões em hotel ou em centro de convenções, são os seguintes:

Os participantes se desligam da rotina. O dia-a-dia não interfere nas reuniões e vice-versa.

A concentração é maior, permitindo mais criatividade.

A integração é maior.

Estando fora, é possível ter uma visão externa da empresa, fundamental para o processo.

O "evento" ganha maior importância, gerando maior dedicação dos participantes.

As informações e decisões estratégicas geradas nas reuniões não vazam antes do tempo, evitando boatos e ansiedade na empresa.

Quanto tempo será preciso?


O número de reuniões do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico) necessário para formular o Plano Estratégico depende de vários fatores:


número de participantes

objetividade e disciplina

experiência dos participantes em trabalhos em grupo

horário e local das reuniões

apoio logístico para as reuniões

A média de reuniões tem sido 5, equilibrando a qualidade e a agenda dos participantes.


Que apoio logístico será necessário?


A produtividade das reuniões do G.P.E. aumenta quando, com antecedência, é providenciado o seguinte apoio logístico:

Sala para reuniões plenárias, com refrigeração e iluminação adequadas. Nela deverá haver uma mesa em forma de "U", com a abertura do "U" voltada para o oposto à porta. Mesa da coordenação da reunião, colocada na abertura do "U". Retroprojetor para transparências. Se não houver uma parede livre para a projeção, deverá ser colocada uma tela atrás da mesa de coordenação.

Quadro branco de fórmica com canetas específicas, novas. Obs.: esse quadro é fundamental e não é substituível pelo flip-chart, também necessário.

3 salas para trabalhos de grupo (se o G.P.E. for de 15 pessoas), com flip-chart e "pincéis atômicos".

Sala de apoio com:

Telefone

Secretária

Dicionário Aurélio e dicionário de termos técnicos do setor no qual a empresa atua

Micro e impressora para edição de textos

Digitadora

Xerox

Fax

"Pasta do Plano Estratégico" para cada participante do G.P.E., contendo:

Bloco de rascunho, lápis, caneta, borracha

O "Perfil Estratégico da Empresa"

Balanço dos últimos 3 anos

Informações sobre o local da reunião e a logística disponível

"Display" de mesa com nome de guerra do participante, em letras maiúsculas

Programação da reunião

Devem ser programados intervalos para "coffe-break" no meio da manhã e da tarde. O almoço, no intervalo de 1 hora, deve ser "self-service" para otimizar o tempo e evitar dispersão.

Logo após a "Reunião Preparatória com o G.P.E.", os participantes devem receber do "coordenador do processo", uma comunicação escrita, informando:

Datas das reuniões do G.P.E. para a formulação do Plano Estratégico

Que é necessário colher, antes de cada reunião, informações e sugestões das respectivas "bases", sobre os assuntos já programados. Ex.: Negócio, Missão, etc

Que é importante a leitura e reflexão preparatória (e não de última hora) do material conceitual de referência. Por coerência, recomendamos que a referência seja este livro, podendo ela ser complementada conforme o interesse de cada participante

Que este livro deve ser levado para as reuniões do G.P.E.

Local e horário das reuniões

A programação das reuniões: assuntos e intervalos

Esquema de transporte, quando o local for fora da cidade da empresa.

Estas providências, que a princípio podem parecer exageradas, são vitais para o sucesso das reuniões do G.P.E. onde, não devemos esquecer, o futuro da empresa será decidido.

As fases "Aprovação do plano" e "Implantação" serão detalhadas proximamente.


A partir de agora detalharemos as etapas da metodologia básica (roteiro) para formular o Plano Estratégico (Negócio, Missão, Princípios, etc.), abordando os seguintes aspectos:

Conceito - Relembraremos o entendimento prático do conceito já citado no Glossário de Planejamento sugerido neste capítulo.

Fundamento - Apresentaremos opiniões de empresários, executivos, consultores e professores para fundamentar a importância da etapa.

Orientação - Faremos recomendações (dicas) para organizar e facilitar a utilização do conceito.

Exemplos - Apresentaremos exemplos reais, visando facilitar o entendimento prático do conceito. Decidimos apresentar muitos exemplos para permitir que você identifique empresas semelhantes à sua.

Utilização - Procuraremos motiva-lo para uma reflexão visando à aplicação imediata da etapa à realidade de sua empresa.
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PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.
 
 

ANALÍTICS