sábado, setembro 29, 2012

COMUNICAÇÃO INTERNA E O DIÁLOGO NAS ORGANIZAÇÕES

Destaco aqui uma transcrição do capítulo 3 Comunicação Interna e o diálogo nas organizações, de autoria da Professora Titular Sidinéia  Gomes Freitas, da Escola de Comunicações e Artes da USP, acessível no livro Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, de Margarida Maria Krohling Kunsch (Org), pág 140-153.
Este capítulo é interessante e atual para uma reflexão dentro do contexto organizacional. Vale a pena conferir...
 
Mirian
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Comunicação Interna e o diálogo as organizações
 
Sidinéia Gomes Freitas
 
Este capítulo indica mecanismos para inserção da prática da liderança compartilhada e do diálogo nas organizações como diretrizes para o desenvolvimento de boas relações entre ela e seu quadro de colaboradores. Partindo da análise de pressupostos do bom relacionamento na perspectiva das relações públicas e da comunicação organizacional, destacam-se procedimentos e comportamentos de organizações e de pessoas que impedem a prática do diálogo na sociedade contemporânea, pautada pela competitividade e pelo imediatismo. Apresentam-se as principais interfaces do cenário em que se desenvolvem as relações entre as organizações e seus colaboradores.
 
Os estudos relativos ao que hoje se denomina Comunicação Interna podem receber basicamente duas formas de tratamento. Uma é a de cases que contêm as mais diferentes mídias ou veículos de comunicação utilizados pelas organizações para dar cumprimento a programas de boas relações com empregados. Neste caso, por via de regra, se destacam estratégias de envolvimento e aproximação. Procura-se facilitar o atendimento de objetivos definidos pelas políticas de comunicação e de gestão de pessoas, mas as dificuldades de comunicação com os empregados continuam.
Numa segunda forma de tratamento, cuja complexidade não se esgotará neste texto, é necessária visão multidisciplina e transparece a correlação com profissionais oriundos de várias áreas do conhecimento humano: Administração (gestão de pessoas ou recursos humanos), Psicologia, Sociologia, Linguística, Antropologia Cultural, Cultural Organizacional, Letras (Semiologia) e outros que colaboram na concepção e execução de programas.
Quando a tarefa é concebida e executada por profissionais de comunicação, sem dúvida os profissionais de relações públicas têm na sua formação uma boa base para elaborar tais programas, sendo seu principal objeto o relacionamento. Fábio França (2006), destacando a criação de ouvidorias e do ombusdsman, assevera que as organizações vêm se preocupando com seus relaciomentos, sendo esta a principal missão das relações públicas na contemporaneidade.
O fato é que ambas as formas, quer se usem ou não equipes multidiciplinares, dependem da visão que se tenha acerca do que vem a ser uma organização no século XXI. Requisitos como transparência, ética e responsabilidade social têm sido frequentemente lembrados como essenciais. Mas, para além do capital, sem que aqueles que tem o poder de decisão assumam a visão da empresa do século XXI, continuaremos a falar de um tipo ideal de organização que dificilmente será encontrada em nossa sociedade. Mais importante que o investimento financeiro é a necessidade urgente de mudança de visão que os detentores do poder insistem em defender acerca das organizações, negando a importância do diálogo nos programas que desenvolvem com seus empregados.
A visão a que me refiro exige análise crítica acerca das práticas profissionais hoje proclamadas em alto e bom som e contrárias a mudanças que se fazem necessárias. As organizações defendem o diálogo em seus discursos, mas o que exigem de seus empregados reflete estruturas de poder de caráter nada democrático, que chegam a impedir a privacidade de seus colaboradores.
Paulo Nassar (2006, p. 41) escreve acerca disso:
Hoje, muitas empresas se apropriam do tempo e do espaçõ particular dos empregados, criando verdadeiras extensões dos ambientes de trabalho.Uma invasão de privacidade, que acontece na prática por intermédio de sua comunicação, dos sistemas de informação eletrônicos on-line e dos discursos politicamente corretos.
 
O DIÁLOGO COMO PRÁTICA DE COMUNICAÇÃO
 
Coloco como premissa para a defesa do diálogo como prática de comunicação a análise sinérgica de três subsistemas - verbal, vocal e gestual -, que só terão significado em determinado contexto. É óbvio que a comunicação verbal não é a única forma de comunicação, mas, quando se pensa em interação, se pressupõe um conjunto de disposições verbais e não-verbais que se exprimem por palavras e que buscam o diálogo e a sinergia das relações entre pessoas.
Com base em pesquisas realizadas pelo físico David Bohm, Linda Ellionor e Glenna Gerard (1998) afirmam que o diálogo é uma prática de comunicação que transforma os que nela se envolvem e que, quando as organizações começarem a integrar esta prática de comunicação que transforma os que nela se envolvem e que, quando as organizações começarem a integrar esta prática a suas operações, serão alteradas as formas de trabalho no século XXI. Esta incorporação independe de recursos financeiros, mas tem pré-requisitos que envolvem os detentores do poder nas estruturas organizacionais.
A prática do diálogo exige conversação que cria significados compartilhados enquanto fonte de ação coletiva. Nas organizações, por mais que seus discursos sejam convincentes e seus programas de comunicação, bem elaborados, sentimos que a realidade não acompanha o discurso e, como vivemos em tempo de mudança, o fator resistência às mudanças faz com que nos agarremos ao que serviu e deu certo. Torna-se mais seguro repetir velhas práticas.
Vivemos uma crise de significados, que está relacionada a nosso apego inconsciente a padrões de comportamento sociais ultrapassados. Nas organizações, resultados e produtividade são cobranças constantes porque medimos o progresso pelo bem estar e pela lucratividade material, mas sabemos o preço que esta sendo pago por isso (stress, sociopatias, degradação ambiental).
A dicotomia sucesso/fracasso não inclui uma definição mais abrangente acerca de trabalho e satisfação no trabalho. E o que significa satisfação no trabalho senão prazer em se desenvolver, fazer aquilo que preferimos e de que gostamos, perceber que contribuímos para aquilo que valorizamos, enfim encontramos a razão de ser que nos justifica como humanos e trabalhadores?
O que ocorre é exatamente o contrário. As pessoas buscam apenas a sobrevivência. Trabalhamos mais e recebemos menos, em razão da redução de despesas, do downsizing etc.
A análise racional ainda é mais convincente. "Trabalho porque preciso", muitos afirmam. "Não há outro jeito". Mas sempre haverá. Falta o diálogo franco, que pode redefinir condutas e papéis. O problema e que o diálogo exige conversação e consome tempo. E as organizações querem resultados imediatos.
O diálogo envolve três importantes aspectos da vida nas organizações: a)comunicação; b) desenvolvimento de líderes; e c) transformação da estrutura organizacional.
 
COMUNICAÇÃO
 
Se considerarmos que o homem é um animal que fala e que um ser que encontramos no mundo é o homem que fala a outrem (Gusdorf, apud Chanlat, 1992), passamos a perceber a importância da língua, da linguagem e da comunicação (língua e linguagem) nas organizações.
Quando uma pessoa toma a palavra, procura exprimir uma imagem de si perante outra pessoa. A fala exerce grande influência sobre as atitudes e o comportamento dos outros. Ela e seu uso adequado compreendem um conjunto de regras explicitas e implícitas cujo desrespeito pode causar desconforto, sofrimentos psíquicos e pertubações psicológicas. Apesar de sua recorrente importância e de seu peso nas relações interpessoais, pouco os executivos sabem a respeito de seu uso adequado e do lugar que ela ocupa no mundo do trabalho.
Guerra (2006, p. 155), citando Saussure, que "destaca o papel da língua como comunicação - o exercício dessa faculdade nos individuos", salienta que "temos aí, inicialmente, uma distinção decisiva: a linguagem como uma faculdade humana e a lingua (aí se inclui a fala) como um exercício social dessa faculdade do homem".
E...como se fala! Participamos de reuniões e mais reuniões com pouca ou nenhuma proposição nova. São atores sociais eivados de vaidades, monopólios de pessoas, jogadas de poder. Todos saem como uma compreensão diferente daquilo que ocorreu ou daquilo que consta em atas e relatórios, Tempo e dinheiro são investidos em supostas conversações. Conversações?
Quanto ao uso da palavra escrita - linguagem -, é comum encontrarmos regras, normas e procedimentos que tornam árduas tarefas de pouca ou nenhuma complexidade. Chega-se a pensar que a complicação é proposital, na medida em que Weber apontou a burocracia como um dos tipos mais puros de dominação.
 
DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
 
Em pesquisa bibliográfica que efetuei em 2006 acerca das interfaces entre liderança e poder, foi possível perceber que a sistematização dos estudos permite afirmar que pessoas que realmente lideram apresentam a grade capacidade de adaptação de seu estilo de liderança às necessidades das situações e de seus seguidores. Têm potencial para a eficiência em várias situações. São sensíveis e perceptivos quanto ao ambiente em que se encontram. É o que indicam os estudos acerca do coeficiente emocional (QE).
O ambiente determina o estilo de seu comportamento, influenciando seus seguidores, seus superiores e colegas, a organização, enfim, quanto à necessidade de interação. Ele depende também do tempo de que se dispõe para a tomada de decisão e o alcance dos objetivos e das metas que se têm em vista. O líder é competente quando sabe ouvir e, principalmente, quando reconhece a constante necessidade de aperfeiçoamento.
Não existe uma fórmula para fabricar líderes. Mas, certamente, a preparação e o treinamento dos que realmente apresentam potencial para tanto beneficiam qualquer grupo social e a sociedade como um todo.
Dependendo da situação, a liderança poderá ser orientada para a tarefa, para as pessoas ou para ambos os casos. Ela  poderá ser carismática, diretiva, emergente, formal, moral e de tantos outros tipos ou modos que o homem venha a identificar, mas sempre dependerá das estruturas do poder, da competência comunicacional e dos limites que lhe serão impostos em âmbito social e organizacional, em razão dos valores de uma determinada sociedade, inclusive os de natureza ética.
O desenvolvimento de executivos e o treinamento de lideranças são práticas correntes em organizações, mas é necessário verificar o quanto eles conseguiram aplicar nas suas rotinas profissionais, afetando o comportamento das pessoas e promovendo mudanças reais e duradouras.
 
TRANSFORMAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 
As estruturas organizacionais estão hoje em constante mutação. Todos estamos certos da necessidades de mudanças, mas como realizá-las não é algo tão evidente. "Entrelaçar qualidade de colaboração e parceria com práticas de gerência tradicionais parece misturar água e óleo", já escrevi em outra ocasião. "Criam-se declarações de missão e visão, gerentes vão para workshops, realizam-se mudanças estruturais para maior descentralização, mas pouco foi fundamentalmente alterado" (Freitas, 2006). São mantidos os velhos padrões em nossas reuniões, a mesma competição não-coperativa. A mesma necessidade de estar certo, as costumeiras jogadas de poder. Sobressai o ganhar versus perder em relação ao outro. Por que as novas normas de trabalho em equipe e de colaboração não são fundamentais?
Relacionar e sobrepor comunicação, liderança e culturas de colaboração e parecerias é  fundamental para obtermos uma análise do todo de forma abrangente. A maneira pela qual nos comunicamos pode estar enraizada em normas a que obedecemos com base tão-somente na competição e no individualismo quanto aos resultados, pressupondo que isso seja natural. Assim, em reuniões e conversações, transparecem a insinuação, a forma de falar, o julgamento de quem está certo ou errado, o jogo do poder e as práticas de pressão psicológica. Temos pouca consciência dos padrões mentais que servem ao inter-relacionamento.
É na maneira como falamos uns com os outros que experimentamos o respeito pelos outros e percebemos se somos ou não ouvidos (empowerment). São nossos valores e nossas atitudes que demonstramos na nossa forma de falar e ouvir. Eles impulsionam a cultura geral que criamos em conjunto através das maneiras pelas quais conversamos.
O primeiro fator critico que impede o diálogo está na ausência de construção de relacionamentos. Muitas vezes, na pressa de completar nosso trabalho, não percebemos os danos que causamos a alguns dos nossos mais importantes relacionamentos.
No entanto, o relacionamento frequente constrói níveis profundos de confiança e compreensão. Transcende as limitações de papéis e status formais de nossos cargos. É estabelecido por meio do diálogo. Protege a cola que nos mantém unidos no trabalho.
O diálogo contrasta com a discussão e o debate. As diferenças entre as duas posições são apontadas nesta tabela baseada em Ellionor e Gerard (1998):
 
Diálogo:
 
Ver o todo em partes
Ver as ligações entre as partes
Questionar presssuposições
Aprender através de questionamento, revelação
Criar significado compartilhado por muitos
 
Discussão/Debate:
 
Desmembrar questões e problemas em partes
Ver distinções entre as partes
Justificar, defender pressuposições
Persuadir, vender, dizer
Chegar a um acordo sobre um significado
 
Com base em uma nova visão de mundo que vem se configurando, Ellinor e Gerard (1998) propõem os seguintes redirecionamentos das organizações e de suas lideranças:
 
Foco em estruturas e tarefas para foco em relacionamentos e processo
Poder e controle para liderança compartilhada
Fragmentação para visão holistica
Uma resposta certa para muitas respostas certas (paradoxo)
Decisções de cima para baixo para significado compartilhado e consenso
Competição para colaboração/comunidade
Autodomínio para domíno coletivo e alavancagem da diversidade
Pensamento linear para pensamento sistêmico.
 
FOMENTANDO O DIÁLOGO
 
O diálogo, em organizações que buscam transformar a sua realidade comunicacional, implica em suspender julgamentos, evitar pré-suposições, cultivar a reflexão e promover a mudança de valores de uma sociedade.
 
SUSPENDER JULGAMENTOS
 
É fato que julgamos o tempo todo, vinte e quatro horas por dia. Somos fabricantes de julgamentos. É quase impossível impedir, mas pode-se tentá-lo. Desenvolver a capacidade de observar julgamentos (nossos próprios e dos outros) e partir  para uma posição neutra, de isenção e sem reação, é essencial para o diálogo.
Quando julgamos, ouvimos a nós mesmos. Mas, pode ser que, em dado momento de nossas vidas, percebemos que os julgamentos que nos foram úteis estão nos impedindo de explorar novos territórios. Isto ocorre quando nos cansamos de participar sempre das mesmas conversas e de nos encontrarmos sempre com os mesmos destinatários. Então perdemos nossas "certezas", afrouxamos os apegos a elas e abrimos nossas mentes. Começamos a perceber novos dados e passamos a imaginar novas possibilidades em termos de relacionamentos e meios de trabalhar com uma questõa ou um grupo de pessoas.
Outro fator impeditivo ao diálogo é o pensamento alternativo e/ou inclusivo. Julgar é, por sua naturez, um processo alternativo. A parceria colaborativa requer o pensamento inclusivo para criação de novas maneiras de trabalhar em situações de conflito e aprendermos a valorizar perspectivas diversas.
Os julgamentos negativos são os mais prejudiciais ao nosso exercício de aprender a ouvir. Deduzimos antes que o outro termine de falar: "isto é ridículo, como é que ele(ela) não percebe? Quando o cenário é este, o que aconteceu com o seu ouvir? Não procurou ouvir a idéia do outro, exceto talvez para coletar informações para provar o quanto ele (ela) estava errado (a) e você, certo. Observe quantas vezes, no seu dia-a-dia em uma organização, você se comporta assim.
Segundo Ellionor e Gerard (1998), as pessoas reagem de duas formas à suspensão de julgamentos. Observe-se que nas duas situações o papel dos líderes se destaca:
1) calam-se porque não é seguro falar. Preferem sufocar perspectivas diversas e, quando a autoridade maior se expressa, todos concordam imediatamente.
2) Outra forma de defesa ocorre quando as pessoas passam a defender suas opiniões em tom mais alto, competindo para serem ouvidas e provarem que sua opnião é a correta. Ninguém estará pensando em conjunto. Não é possível ouvir. Não se desenvolve a compreensão e o significado compartilhado. Pior ainda quando a autoridade maior chega com determinação e já na primeira observação se impõe em tom mais alto.
Quando há diálogo, é diferente. Os julgamentos surgirão, mas você evitará a ação imediata se declarar que irá suspender julgamentos, colocar todos os seus pensamentos aleatoriamente e pedir tempo para ver o problema em toda sua dimensão.
 
EVITAR PRÉ-SUPOSIÇÕES
 
"Pré-suposições" são modelos mentais, paradigmas que nos dirigem. Pré-supomos que não é possível criar uma cultura colaborativa e, consequentemente, nem tentamos. Por outro lado, procuramos estar sempre do lado daqueles que exergam pelo mesmo prisma.
Chris Argyris (apud Ellinor et Gerard, 1998) propôs a aprendizagem em dois loops. No primeiro os resultados se baseiam em estratégias, desejos e ações. No segundo, as crenças, as pré-suposições e os valores antecedem as estratégias, os desejos e as ações, para que se chegue a resultados.
São muitas as afirmações que costumamos ouvir de profissionais pouco afetos ao diálogo. Pré-supõem e afirmam: "é o jeito como as coisas são"; "você não pode fazer"; "não vai adiantar"; "todo mundo sabe como ele(ela) pe"; "nunca funcionou". Ou então se calam, não reagem ou chegam a afirmar: "não vou entrar nessa".
Pré-suposições em níveis mais amplos assumem o papel de "verades universais".
 
 
CULTIVAR REFLEXÃO
 
A reflexão é, sem que tenhamos total consciência disto, dividida em duas partes: conteúdo e processo.
O conteúdo refere-se a temas-chave, perguntas e novas percepções que emergiram durante uma conversação. Dado importante: é útil distinguir entre percepções relativas ao tópico (tema) e quaisquer observações sobre o que você pode ter aprendido sobre o raciocínio por detrás das perspectivas das pessoas.
A reflexão focalizada no processo envolve o que você observou em pessoas ou grupos: habilidades utilizadas, ritmo, o que funcionou bem, o que deve demandar mais atenção na próxima vez, enfim, o exploraríamos fazendo de forma diferente.
Agindo assim, estaremos desenvolvendo habilidades em nível mais coletivo e rumando para a conquista do poder do diálogo.
 
PROMOVER A MUDANÇA DE VALORES
 
Valores, crenças e suposições são inerentes à cultura que, no mundo ocidental, determina a natureza e a  qualidade de nossas conversações no trabalho. Vale destacar alguns valores que impedem o diálogo.
Decisões e ação geram resultados; reflexão e tempo para pensar não.
Atenção a relacionamento e à qualidade é secundária, se comparada a decisões e ação rápidas.
Concordância quanto a concluir e levar o trabalho adiante é mais importante do que a compreensão compartilhada daquilo que foi acordado.
Rápido é igual a eficiente, que é igual a bom. Devagar é igual a ineficiente, que é igual a ruim.
Estar certo e ter certeza são pontos fortes. Não saber é uma fraqueza.
A diversidade cria problemas e não é eficiente.
Semelhança e concordância levam a resultados rápidos e previsíveis.
É melhor agir como se os que estão no poder soubessem o que é melhor, mesmo quando entendermos que não sabem.
 
São valores alinhados com as culturas hierárquicas, baseados em competição e focalizados nos resultados do indivíduo, que impedem a prática do diálogo. Somem-se a esses valores as questões relativas à  busca desenfreada pelo poder e pelas vantagens sociais e materiais que ele pode oferecer, ou seja, a dominação sobre o ter e o ser na sociedade capitalista.
 
O PODER NAS ORGANIZAÇÕES
 
Se tomarmos com fase o fato de que poder implica relação entre pessoas, a base da comunicação de líderes e liderados se dá  por meio de relacionamentos. Assim, é preciso que as organizações analisem com mais cuidado os relacionamentos, que Greenhalgh (2002) analisa em quatro dimensões: "rapport, vinculo, amplitude e afinidade".
A dimensão do rapport refere-se ao grau de conforto que as pessoas tem na relação e envolve: confiança, abertura interpessoal (o verdadeiro eu), empatia e respeito. Esta dimensão tem pólos que enfraquecem o relacionamento: desconfiança, distância social, não-empatia, rejeição. E pólos que a fortalecem: total confiança, vulnerabilidade, forte empatia, consideração positiva e incondicional, total respeito.
A dimensão de vínculo implica a capacidade que se tem de reconhecer aliados, podendo ser observada através de máscaras, dissimulações, perguntas indiretas e fofocas. Fofoca, para Greenhalgh, "é um mecanismo para estabelecer e manter relacionamentos em reders de confiança".
A dimensão de vínculo relaciona-se com a competição, o intercâmbio econômico e a amplitude dos relacionamentos.
O autor afirma que temos um mito de que a competição é saudável e faz parte da dinâmica interpessoal positiva, mas ressalta que o mito impede de tratá-la como patologia. A competição acirrada que se tem colocado no ambiente organizacional deve ser tratada como patologia decorrente da crise do capitalismp, tão evidente neste começo de século.
O intercâmbio econômico tem aplicação limitada, na medida em que na relação custo/beneficio muitas vezes não se considera o contexto em que se dá o relacionamento. Há que se considerar todos os aspectos do relacionamento, existindo pólos que o enfraquecem - inimigos, competição, nenhum beneficio - e pólos que o fortacelecem - aliados, colaboração, grandes benefícios.
Um aspecto importante dos relacionamentos é a amplitude, que se baseia no escopo (limites e envolvimento dos relacionamentos) que gerentes necessitam para que obtenham contribuições significativas. Mas não é só o escopo que conta. Também a dimensão denominada "horizonte no tempo" mantém ou afasta relacionamentos, interferindo no processo de negociações com pessoas.
A dimensão de afinidades determina o compartilhar, a simpatia, o envolvimento sentimental.
As dimensões descritas por Greenhalg buscam sistematizar, dar certo alinhamento nas relações entre pessoas, mas, como bem lembra Chanlat (1992, p.27/8), é preciso reconhecer a natureza da natureza humana em toda sua dimensão:
Todo o saber que se pode acumular sobre um aspecto da vida humana não pode servir para explicar os outros aspectos. Só uma cocepção unitária pode fazê-lo, mesmo sabendo que esta representação permanecerá sempre uma construção imperfeita e inacabada (sic). A realidade humana que encontramos na organização nao poderá jamais ser reduzida a tais esquemas. Só uma concepção que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente.
Na visão mecânica das organizações, o poder de altos executivos, em sua dimensão centralizadora, impõe o fazer e o  ser dos sujeitos. Dificulta o diálogo e os relacionamentos.
As questões do poder perpassam a possibilidade de análise de ângulos do cenário organizacional que reafirmam o "culto à empresa", onde a dominação e a subordinação são marcadas por uma dialética de poder e resistência que afeta toda a ação coletiva organizacional.
Ao administrador coloca-se a visão da administração sistêmica e da adminstração participativa (Ferreira et al., 1997) como alternativas que implicam as análises dos ambientes interno e externo à organização. Na visão da administração participativa, a fala, a palavra se dá por representatividade: por meio dos comitês de empresa, negociações coletivas, co-gestão e autogestão, mas a representatividade só estabelecerá a comunicação em toda a sua dimensão se todos os que integram o ambiente interno estiverem dispostos ao diálogo, que envolve tempo, competência, habilidades no relacionamento.
O diálogo exige investimentos em lideranças, ao contrário do que se vem materializando no campo da comunicação: investimentos em veículos (mídias).
A identidade coletiva de uma organização não se constrói no imediatismo e na impessoalidade. Estabelecido o diálogo que nos remete à conversação, à proximidade e ao reconhecimento da diversidade, o fator tempo se coloca em oposição ao imediatismo e à impessoalidade.
A prática do diálogo pede politicas de comunicação e de gestão de pessoas totalmente diversas daquelas que, salvo honrosas exceções, estão sendo praticadas nas organizações.
Nassar (2006, p. 82) alerta que:
não é função para gestores cabeças-duras promover a adesão de operários, porteiros, copeiros, faxineiros, supervisores, gerentes, diretores e presidentes e presidentes às tarefas da reestruturação produtiva. Hoje, sem uma comunicação para os recursos humanos com qualidade total, não se consegue mudar o modelo organizacional.
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
 
Observa-se que todo o discurso da área de Gestão de Pessoas, quanto ao treinamento nas organizações, está baseado na aquisição de competências, resultados imediatos e tangíveis.
A proposição da comunicação pela prática do diálogo contrapõe-se ao imediatismo e à política de resultado vigente. Modifica-se a visão da organização, posto ser este o cerne da questão. As lideranças dependem de um aprendizado, na medida em que necessitam assimilar o senso de liderança compartilhada. Para compartilhar é necessário dialogar; saber ouvir, refletir, evitar o constante pré-julgamento, requisitos que se contrapõem à busca da tangilidade em curto prazo. Nesta visão não basta que a organização se preocupe apenas com sua responsabilidade social.
Sem deixar de ter competitividade, a cultura democrática, a redução da alienação, da dor, o reconhecimento dos interesses envolvidos, a utilização de todo o potencial das pessoas devem se incorporar ao saber-fazer dos gestores do século XXI.
A Comunicação Interna tem grandes desafios a enfrentar.
 
REFERÊNCIAS
 
CHANLAT, J.F. (org). O individuo nas organizações: dimensões esquecidas. Vol I. São Paulo: Atlas, 1992.
 
ELLINOR, L.; GERARD, G. Diálogo: redescobrindo o poder transformador da conversa. Criando e mantendo a colaboração no trabalho. Trad. de Bazán Tecnologia e Linguística. São Paulo: Futura, 1998, p. 1-203
 
FERREIRA, A.A. (org). Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
 
FRANÇA, F. Relações públicas no século XXI: relacionamento com pessoas. In: KUNSCH, M.M,K. (org) Obtendo resultados em relações públicas, 2.ed. rev. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
 
FREITAS, S.G. Liderança e poder: um enfoque comunicacional. In. MARCHIORI, M. (org) Faces da cultura e da comunicação organizacional. São Paulo: Difusão Editora, 2006.
 
 
FREITAS, S.G.; GUERRA, M.J. Poder, cultura e comunicação organizacional: contribuições da teoria semiótica. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO, XXIX. Anais...Brasília,: Intercom, 2006.
GREENHALG G.L.Relacionamentos estratégicos. São Paulo: Negócio, 2002.
 
GUERRA, M.M.J. Contribuições da teoria linguistica à abordagem da cultura e da comunicação organizacional. In: MARCHIORI, M. (org). Faces da cultura e da comunicação organizacional. São Paulo: Difusão Editora, 2006.
 
NASSAR, P. Tudo é comunicação.2 ed. rev. e atual. São Paulo: Lazuli Editora, 2006.
 
 
 

terça-feira, junho 05, 2012

PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

Olá internautas,

Tenho estudado com afinco, temas relacionados a Administração Geral e a Administração Pública. Entre uma leitura e outra encontrei artigos interessantes  sobre os temas Liderança, Estratégias e Planos, Resultados, Processos e Modelos de Excelência em Gestão.  Navegando no site do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa  IBGC encontrei os princípios a seguir, que certamente se aplicam aos gestores da Administração Pública. Vale uma reflexão e também a aplicação...

Princípios da Governança Corporativa:

- Transparência: mais que a obrigação de informar é o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta um clima de confiança, tanto internamente, quanto nas relações da empresa com terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à criação de valor.

- Equidade: caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.

- Prestação de contas (accountability): os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as conseqüências de seus atos e omissões.

- Responsabilidade Corporativa: os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando à sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações.
 
CULTURA DE EXCELÊNCIA
 
Para que se promova a cultura de excelência, a criação de valor e o desenvolvimento sustentável, é necessário que haja convergência nas ações relativas a todos os setores, unidades e processos organizacionais, levando-se em consideração as expectativas e requisitos de todas as partes interessadas. Para tanto, é fundamental que os líderes na governança da organização estabeleçam um conjunto de valores e princípios organizacionais que definam os pilares do comportamento organizacional e o rumo a ser seguido de forma a balizar as decisões, as ações das pessoas e as formas mais adequadas de controle dos atos da direção. Esses princípios contemplam as orientações que a organização deve seguir, por exemplo: missão, visão, políticas , princípios gerenciais, compromisso com partes interessadas e códigos de conduta. Eles sintetizam claramente a causa da organização e são fundamentais para o êxito do exercício da liderança - o principal motor da motivação profissional nas organizações é a causa pretendida.
Daí as perguntas:
 
Como queremos conduzir nossos negócios?
Como queremos tratar nossas partes interessadas?
O que valorizamos?
Em que acreditamos?
 
A missão é a expressão da razão de ser de uma organização; enfim é o seu propósito. Por outro lado, a visão representa um estado futuro desejado, um direcionamento para a organização. De forma implícita e explícita, a visão deve definir um conjunto de metas audaciosas.
 
FONTE:
Liderança. Cadernos de Excelência . FNQ 2008.
IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

domingo, abril 29, 2012

COMO FUNCIONA A CABEÇA DE UM CORRUPTO

Diversos especialistas procuram explicar por que certas pessoas não seguem os preceitos coletivos da ética.

É difícil compreender a psique de uma pessoa insensível à ética. A psicanálise, as ciências sociais e a filosofia ajudam a pesquisar o mistério.
 Por Judith Patarra
Astucioso, egoísta, alerta às chances de burlar os cidadãos e o Estado, espantoso desrespeito pelo bem comum e pelas leis esta a imagem que se tem do corrupto, o mais notório personagem da realidade política atual, no Brasil e, pode-se dizer, no mundo. Mas quem, afinal, são os corrup-tos?, provoca o psicanalista Manoel Tosta Berlinck, de São Paulo. Aqueles que trabalham para o governo e se apropriam de bens públicos? Os profissionais liberais que não declaram integralmente seu imposto de renda? O chefe de compras que aceita propina para escolher o fornecedor da empresa onde trabalha? Toda a população, enfim, porque não exige nota fiscal ao fazer suas compras e facilita aos comerciantes lesar o fisco?
Um efeito dessa natureza ampla do fenômeno corrupção, que Berlinck enfatiza, é o da arquiteta Mathilde Caetano, de São Paulo. Em 1990, mal saída da faculdade, ela abriu um pequeno escritório e contratou um contador. Meses depois, apareceu um fiscal da prefeitura, que descobriu um imposto atrasado. Há grande espaço de avaliação nas perdas de prazo, sinalizou o funcionário, já de olho numa propina. A arquiteta devia entender que com um por fora a avaliação da dívida seria irrisória, mas preferiu pedir ao contador que esclarecesse a situação. Conseguiu, no máximo, aprender que os múltiplos impostos federais, estaduais e municipais, com datas e procedimentos diferentes para serem quitados, induzem à perda de prazos.
O advogado Marcelo Caserta Lemos aproveita para lembrar o conceito jurídico de corruptíssima república: Ele expressa que a abundância de leis torna corrompida a organização da coisa pública, explica. O episódio de Mathilde terminou com o contador recomen-dando o pagamento da propina. Do contrário, você fica na mira, alertou o profissional das contas. Daqui a dois meses aparece outro. Eles são muitos, você uma só. Tem gente de cabelo branco por causa disso. A arquiteta pagou os cerca de 100 dólares pedidos e, já desconfiada do próprio contador, or-ganizou o que se chama caixa 2, para enfrentar futuras investidas.
O caso é exemplar, porque de um lado revela que a corruptíssima república favorece a impunidade; e de outro, compromete um fiscal, funcioná-rio que se costuma considerar, de antemão, corrupto, salvo eloqüente prova em contrário. Devo expor a situação de nossa classe, contra-argumenta Mauro Decar, lotado em uma das administrações regionais da Prefeitura de São Paulo. Ninguém se preocupa se uma obra prejudica os vizinhos ou se o beiral podre está para cair na cabeça de alguém. Quando chegamos, somos sempre mal recebidos, querem logo dar um jeitinho. Explicamos a exigência da lei, pensam que insi-nuamos a extorsão. Ameaçam. Às vezes, o fiscal é mesmo corrupto, uma só das multas que deve aplicar representa dez, vinte vezes o que ele ganha por mês. Não temos carreira profissional, nem chefia própria.
Como se vê, a vida é dura em toda parte. Existem contextos culturais que ajudam a formar cabeças corruptas, informa o psicanalista lacaniano Contardo Calligaris, de Porto Alegre. O Brasil destaca-se nessa triste situação não só porque é forjado na cultura individualista, mas por sua História, sempre vulnerável à corrupção. Calligaris, presidente da Associação Psicanalítica de Porto Alegre, insiste em que a história de um país explica muita coisa, pois é fruto de uma cultura específica: instituições, organização social, costumes, crenças, mitos. No exercício de sua profissão, detectou na fala e no inconsciente dos brasileiros a presença de duas figuras supostamente perdidas no passado: o colonizador e o colono. O colonizador abandonou a mãe-pátria, Portugal, por uma nova terra, que vai explorar. O que quer dizer explorar? Conhecer e também arrancar seus recursos. Ele veio impor sua língua e gozar a nova mãe sem o interdito do pai. O colono, ao contrário, não veio gozar a América; queria construir um nome, encontrar um novo pai. Ser sujeito.
Segue o raciocínio: O que é ser sujeito? É submeter-se à autoridade e tornar-se alguém. O que é autoridade? Implica respeito e amor portanto, valores simbólicos. Mas o colono vira um escravo branco da fazenda, o que gera uma decepção sem remédio. A saída é fugir ou morrer. O falso pai é um explorador, não o assume como filho nem lhe dá um nome. O colono termi-na medindo a função paterna pelo gozo ao qual dá acesso, inscrevendo em seu inconsciente um cinismo radical com relação à autoridade. Impressiona-me como uma família inteira, hoje, é ca-paz de desconsiderar um pai que não consegue enriquecer. Pouco vale o capital incrível de amigos, estima, valor de um nome respeitado.
Berlinck, o outro psicanalista, segue pela mesma trilha: A nossa sociedade exige que as pessoas sejam bem-suce-didas. Isso significa ser rico, poderoso, acumular propriedades. Saímos todos atrás disso, mais desembestados do que deixamos transparecer. O quadro, sem dúvida, piora quando pensamos nos políticos e nos funcionários do Estado, que representam a autoridade simbó-lica. Mas, em boa parte, são co-mo o colonizador: falsos pais, norteados pela frase famosa é dando que se recebe. A dádiva, explica Calligaris, é que sustenta o poder do doador, impondo a quem recebe o dever de retribuir com dádiva semelhante, ou maior. E assim se abrem as portas do clientelismo, fenômeno social em que os políticos ofe-recem, em troca de apoio eleitoral, toda sorte de ajudas e favores. Monta-se uma re-de de fidelidades pessoais que usa recursos públicos ou privados, sacos sem fundo de campanhas eleitorais, por exemplo.
Quem ficar fora de uma rede dessas que, como vimos re-centemente, pode ir do doleiro ao presidente da República fatalmente vai ouvir em algum momento o retumbante você sabe com quem está falando?, à qual o antropólogo Roberto DaMatta, atualmente lecionando na Universidade de Notre Dame, em Indiana, Estados Unidos, dedicou um capítulo inteiro do seu livro Carnavais, malandros e heróis. Eunice Ribeiro Durhan, coordenadora do Núcleo de Pesquisas sobre Ensino Superior da Universidade de São Paulo, viveu uma amarga experiência nos dois anos em que serviu no Ministério da Educa-ção, durante o governo José Sarney (1985-1990).
Diariamente lembra vinham deputados ao meu gabinete, pressionar. Eram quase sempre solicitações de bolsas de estudo, pedidos de ver-bas e insistência na transformação de faculdades em universidades. Tudo sem atender os critérios legais, claríssimos, por sinal. Em troca, propunham apoiar (ou dificultar) o andamento de projetos de lei do interesse do Ministério, vale dizer, do interesse do distinto público. Eunice deixou o Ministério junto com o ministro José Goldemberg, em 1992, já no governo Col-lor, ambos incapazes de adaptar-se ao comportamento considerado normal naquelas paragens.
Quem funciona contra essa cultura é considerado excêntrico, criador de caso, trouxa, babaca, explica outra antropóloga, Maria Lúcia Montes, da Universidade de São Paulo. Como fruto do clientelismo, a cabeça do brasileiro tende a buscar benefícios valendo-se da influência de alguém. Nesse caso, é bobagem reivindicar direitos pelo mérito. Tudo se torna legítimo, pois ladrão que rouba ladrão tem cem anos de perdão. Roberto DaMatta acredita que a sociedade brasileira combina duas mitologias: uma se inspira na tradição moderna, da igualdade e da liberdade; a outra, na desigualdade. Ao adotar ambas, instituiu-se nossa ’ética da ambigüidade’, mãe de nossa familiar corrupção: o que não posso fazer como cidadão, faço como amigo do rei.
A malandragem chegou a tais níveis, que o brasileiro hoje clama por ética sem ambigüidade. Explica Renato Janine Ribeiro, professor de Filosofia Política da Universidade de São Paulo: As pessoas querem referências para saber o que é certo e errado. Isso é um equívoco. Ética significa agir de acordo com escolhas individuais, que se supõe voluntárias, muitas vezes racionais, baseadas em valores que nós julgamos certos ou errados. O filósofo usa a expressão supõe-se porque depois dos trabalhos de Sigmund Freud, o pai da Psicanálise (1856-1939), sabe-se que freqüentemente não temos muita clareza acerca de nossas motivações inconscientes. Além disso, os valores de certo e errado mudam com o tempo. Não há mais preceitos absolutos. Mesmo pessoas religiosas sabem que os mandamentos bíblicos não bastam para sustentar as escolhas éticas.
A situação parece mais complicada se lembrarmos que os valores da vida privada nem sempre servem para orientar a vida pública.A ética individual sugere: sou a favor de melhores salários, explica Maria Lúcia Montes. A ética da responsabilidade, esfera, entre outras, da política, acrescenta: mas não a ponto de piorar a situação do país. A lógica desse impasse tem um elemento natural, a nego-ciação. Mas esta deve manter-se no nível do inte-resse público, senão afundamos na reles barganha. Por que, a meu ver, caiu o presidente Fernando Collor? Seus eleitores poderosos sabiam que viria roubalheira; julgavam-se capazes de controlá-lo. Mas ele, onipotente, não barganhou.
Para os psicanalistas, há diferenças substanciais entre gente como a arquiteta Mathilde Caetano e alguém que sistematicamente desvia dinheiro público. Acho que a cabeça do honesto é idêntica à do corrupto no que se refere à violência interna, contra a qual precisamos nos proteger, e a violência externa, que nos assalta, explica Berlinck. Depois, os seres humanos são voltados para o prazer e cometem desvarios. A civilização é essa tentativa, falha, de conter a violência, da qual somos todos sujeitos. E aqui entram as diferenças entre honesto e corrupto: O honesto, em sua criatividade originária da violência, cria vida, realizações; o corrupto, em sua criatividade igualmente originária da violência, é um parasita destruidor da vida. Chupa a vida dos outros, permanece um bebê que mama nas tetas do Estado. Faltou-lhe um pai que, exercendo as funções paternas, estipulasse os limites da lei. Por isso, quando o chamam de corrupto, fica indignado, sente-se injustiçado.
Colocado o Brasil no divã dos psicanalistas, vamos descobrir que, para mudar, realmente, será preciso que ele se torne uma nação real, descartando a identidade do colonizador que se fixou nos violões, nas praias, na bola de futebol, nos desfiles de carnaval em boa parte sustentados pela contravenção do jogo do bicho e do tráfico de drogas. Geralmente, um país torna-se uma nação depois de viver episódios históricos penosos, guerras de libertação, resistência a invasores, busca de independência. Cria-se a partir daí uma comunidade nacional, a partir de quase nada. Ao brasileiro parece faltar esse sentido de destino comum. Pouco lutamos nos episódios marcantes de nossa história, a Independência, a abolição da escravatura, a República. Nos primeiros anos depois da descoberta, chamavam-se brasileiros os comerciantes de pau-brasil. Rapinavam a terra (gozavam a mãe sem o interdito do pai, no linguajar da Psicanálise) e extinguiram a preciosa madeira que servia para fazer tinturas. Talvez seja necessário, tantos séculos mais tarde, marcando a diferença entre a cabeça destrutiva do corrupto, um malandro burocratizado, no dizer de Roberto DaMatta, e a cabeça construtiva do honesto, simbolicamente plantar uma muda de pau-brasil. É uma árvore majestosa, alta, belíssima: grosso tronco avermelhado, com muitas ramificações, generosa folhagem. Em se cultivando, dá.
Para saber mais:
Tudo mentira
(SUPER número 4, ano 2)
Por favor, leia este texto
(SUPER número 6, ano 2)
Sabe da última?
(SUPER número 1, ano 3)
A arte de enganar
(SUPER número 10, ano 7)
Erros, fraudes e intrigas
(SUPER número 2, ano 8)

ABC da delinqüência
Crimes que prejudicam a administração são considerados de forma diversa quando praticados por fun-cionários públicos ou particulares. Os advogados Francisco de A. Mi-né Ribeiro Paiva e Marcelo Caserta Lemos, de São Paulo, ajudam a de-finir os principais.
Crimes praticados por servidores públicos
Corrupção passiva: solicitar ou receber, para si ou para outra pessoa, direta ou indiretamente, ainda que fora da função ou antes de assumi-la, mas em razão dela, vantagem indevida ou apenas sua promessa. Por exemplo, quando o funcionário propõe um por fora para expedir mais rapidamente um documento oficial. Artigo 317 do Código Penal.
Concussão: espécie de corrupção passiva mais grave, porque o funcionário não pede, exige a vantagem indevida. A jurisprudência já admite que esse crime pode abranger particulares. Assim, se Paulo César Farias exigiu de empresários pagamento de taxas para que se habilitassem a concorrências para realização de obras públicas, está incurso nesse crime. Artigo 317 do Código Penal.
Peculato-estelionato: apropriação indevida de dinheiro, valor ou outro bem qualquer (tanto público quanto particular) que o funcionário detém em razão do cargo que ocupa, e utilizada em seu proveito ou de outra pessoa. Por exemplo, o diretor do Departamento Nacional de Obras Contra as Secas que usa as máquinas do órgão para perfurar um poço na propriedade particular de um deputado. Artigos 312 e 313 do Código Penal.
Crimes de particulares contra a administração pública
Corrupção ativa: a pessoa que oferece ou promete vantagem indevida a funcionário público, para que realize, omita ou retarde ato de sua obrigação. Por exemplo, o servidor deve conferir certidões que habilitarão a empresa a participar de concorrência pública mas faz de conta que não viu irregularidades nelas e aprova tudo. O sujeito ativo desse crime é o corruptor. Artigo 343 do Código Penal.
Exploração de prestígio: obter para si ou outra pessoa vantagem ou promessa dela, a pretexto de influir em funcionário público no exercício da função. É um dos casos típicos de você sabe com quem está falando? e um dos enquadramentos a que se sujeitaria o já cita-do PC Farias, por usar a amizade do presidente Fernando Collor. Absorve o crime de estelionato e consuma-se logo que o sujeito obtém a vantagem ou sua promessa, mesmo que descumprida. Artigo 332 do Código Penal.
Crimes de funcionários e particulares
Estelionato: empregar meios fraudulentos para induzir ou manter a vítima em erro, com o fim de obter proveito patrimonial indevido. Não envolve violência, mas exige esperteza do fraudador e malícia ingênua da vítima. Por exemplo, o fraudador vende, por preço vil, uma corrente que diz ser de ouro. A vítima acha que está levando vantagem e compra uma corrente de latão. Artigo 171 do Código Penal.
Falsidade documental: ato ilícito de forjar documento não verdadeiro ou alterar documento público ou particular verdadeiro, bem como reconhecer firma ou letra falsa, fornecer atestado falso ou destruir ou ocultar documento verdadeiro. Artigos 297 e 298 do Código Penal.
Sonegação fiscal: ato doloso que consiste em falsear, omitir ou inserir declaração inexata em documento de natureza fiscal, com a intenção de eximir-se, total ou parcialmente, do pagamento do tributo. Artigos 743 a 747 do Código Tributário. Depois da aprovação da lei do colarinho branco, em 1991, os crimes de natureza fiscal passaram a receber penas mais graves. Por essa lei, os crimes de sonegação fiscal, a ausência de declaração do imposto de renda ou a sonegação de informações na declaração, passaram a sujeitar o cidadão a multa, prisão e perda de bens. A lei pretende compelir o pagamento de impostos, coibindo o enriquecimento sem causa que o justifique; no Direito, é presunção de ato ilícito.
Nós e Édipo
O objetivo da Psicanálise é ser a ciência do desejo ou da sexualidade humana. É no inconsciente que o desejo lança suas raízes, definiu o psicanalista Hélio Pelegrino (1924-1988), mineiro radicado no Rio de Janeiro. A figura paterna, representante da lei, é que interdita o incesto e separa a criança, menino ou menina, da mãe. Esse triângulo, chamado edipiano, referência ao mito grego de Édipo, que sem saber matou o pai e casou com a própria mãe, é o que estrutura a personalidade humana. De acordo com Sigmund Freud, todos os distúrbios emocionais, grandes e pequenos, têm origem nas interações mal resolvidas desse triângulo.
Duas éticas de boa família

Faça o que deve fazer, independente do resultado, é um preceito individual. Em política, vale o faça o que deve para que aconteça o que você deseja. Essa máxima encontrou no pensador italiano Nicolau Maquiavel (1469-1527) sua mais forte expressão e configura o que o cientista político, também italiano, Norberto Bobbio, da Universidade de Turim, ainda hoje considera um dos problemas centrais da filosofia política. Não se pode dizer que o obrigatório, em moral, o se-ja em política, escreveu. O filósofo alemão Immanuel Kant (1724-1824) sugeriu o seguinte: toda vez que vo-cê agir, faça-o de modo que sua ação seja uma norma universal.
O professor Renato Janine Ribeiro costuma contar aos alunos o exemplo proposto pelo médico, satirista e filósofo holandês Bernard de Mandeville (1670-1733), no livro A fábula das abelhas vícios privados e benefícios públicos: no século XVII, em Amsterdam, cidade portuária de sólida moral protestante, existia grande tolerância para com a prostituição. Como era possível? É que a cidade recebia muitos marinheiros, havia meses sem ver mulher; donzelas e senhoras da sociedade correriam risco de assalto, na ausência das prostitutas. Melhor tolerá-las, nas casas de tolerância, e proteger as famílias.
Esse exemplo mostra como valores do mundo privado nem sempre servem no mundo público. Aliás, Janine destaca que a palavra público tem dois sentidos: bem comum, senso de coletividade; e assistência de um espetáculo. Continuando por aí: quem representa, no espetáculo, interpreta um papel; e um político também é um representante. O sociólogo e economista alemão Max Weber (1864-1920) analisou essa oposição, distinguindo ética de convicção e ética da responsabilidade. São dois universos, o público e o privado. Por exemplo, salvo em casos excepcionais, a violência individual costuma ser condenada; já a violência de grupo digamos, a polícia que se envolve em tiroteio com traficantes de drogas é justificada. Uma das razões que torna injustificável a violência do indivíduo, escreve Bobbio, é que a violência coletiva o protege. Mas nem precisamos de exemplos tão fortes. Quando, como no Brasil, se privatiza o público, cada um produz sua pró-pria lei. O sinal ficou vermelho, mas eu estou com pressa e isso justifica meu direito de passar.

Autoria Judith Patarra

segunda-feira, abril 09, 2012

DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

As organizações, em sua grande maioria, ainda estão adotando os formatos tradicionais de treinamento, em que alguém assume a responsabilidade de ensinar as pessoas, de forma circunstancial e eventual. Para Boog (2001), essa forma de estruturar os treinamentos nem sempre apresenta a eficácia desejada no processo de desenvolvimento das pessoas.

O autor ressalta que o insucesso dessa forma está na maneira pronta e acabada com que é consumido, constituindo-se simplesmente em uma aquisição instrumental. Por outro lado, se o conhecimento é estruturado de forma aberta e participativa, isto é, um conhecimento interativo edificado entre o profissional de treinamento e seus clientes – os profissionais da linha de frente e das outras áreas da empresa – os resultados são mais assertivos para a organização e para os atores envolvidos no processo.

De acordo com Canabrava e Vieira (2006, p. 72), a diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas consiste em:

O treinamento é uma oportunidade para a capacitação e o aperfeiçoamento da pessoa em sua função, com vistas à melhor adaptação e produtividade na organização. Já o desenvolvimento vai além da dimensão do treinamento, na medida em que constitui o meio de descoberta, reconhecimento e promoção do potencial de realização e de desempenho, de forma pessoal e inédita.

Existem várias abordagens a respeito de treinamento, porém, neste texto, o treinamento foi considerado como:

… o processo educacional, que é aplicado de maneira sistemática e organizada, no qual os aprendizes desenvolvem competências: conhecimentos, habilidades e atitudes, em função de objetivos definidos, sendo capaz de abordar e resolver uma situação mais complexa. (CANABRAVA; VIEIRA, 2006, p. 72)

As autoras ressaltam que o treinamento e o desenvolvimento devem ser vistos como uma forma de preparo, desenvolvimento e qualificação dos profissionais para que eles atuem na tempresa como um patrimônio. E que seu capital intelectual esteja envolvido com todo o processo do trabalho, com iniciativa, com uma visão abrangente de conhecimentos que possibilitem acompanhar o desenvolvimento tecnológico que a sociedade global vem exigindo.

Segundo Canabrava e Vieira (2006), o treinamento envolve o processo de planejamento das necessidades de treinamento, a execução e o acompanhamento dos resultados, considerando as competências desenvolvidas.

A entrada (input), no processo de treinamento e desenvolvimento, está relacionada à fase do planejamento, que, para as autoras, pode ser representada pelas etapas de diagnóstico de necessidade de treinamento e pela programação de cursos. Nessa fase do planejamento do treinamento e desenvolvimento, as autoras consideram todos os fatores que fazem parte do processo de trabalho, os quais devem ser analisados com o objetivo de reconhecer os problemas ligados ao desempenho que podem ser solucionados, amenizados ou prevenidos pela ação corretiva do treinamento.

Segundo as autoras, na análise da organização, é de suma importância que se conheça o planejamento estratégico e o modelo de ensino da instituição. Posteriormente, faz-se o levantamento do nível de conhecimento requerido, da atitude em relação ao trabalho e à empresa, do nível de desempenho, do nível de habilidade de conhecimento atual, das potencialidades dos recrutamentos internos e externos, do treinamento para os colaboradores internos e novos colaboradores, do absenteísmo, da rotatividade de colaboradores, da descrição de perfis requeridos para que as metas sejam atingidas.

Ainda de acordo com as autoras, os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades são: “avaliação de desempenho, indicação da necessidade pelos supervisores e gerentes, observação, questionários, análise de cargos, modificação do trabalho, relatórios periódicos da empresa ou produção, reuniões técnicas ou gerenciais” (CANABRAVA; VIEIRA, 2006, p. 75).

Quanto aos indicadores de necessidades de treinamento, os recomendados pelas autoras são: expansão da empresa e admissão de novos funcionários, redução do número de funcionários, mudança de método e processos de trabalho, substituição ou movimentação de pessoal, faltas, licenças e férias do pessoal, expansão dos serviços, mudanças nos programas de trabalho ou de produção, modernização do maquinário e equipamento e produção e comercialização de novos produtos e serviços.

As autoras ressaltam que, após a realização do diagnóstico de necessidade de treinamento, pode ocorrer a verificação de problemas que não serão resolvidos por meio da realização do treinamento e desenvolvimento. Nesse caso, os problemas detectados deverão ser relacionados em um formulário e informados à gerência da área com sugestões de ações a serem solucionadas por outras vias.

Na fase da execução, o facilitador deve preparar todas as condições para que as experiências vivenciadas em equipe no treinamento possam proporcionar oportunidades para as pessoas aprenderem e que esse processo de desenvolvimento seja contínuo, agregando valor para as pessoas e para a organização.

Para Canabrava e Vieira (2006), o planejamento da execução é o momento em que são estabelecidas as ações corretivas ou preventivas na solução de problemas, a finalidade do treinamento, as competências a serem desenvolvidas, a escolha do conteúdo, dos métodos, a definição dos recursos e a avaliação a ser aplicada no treinamento. Verificam-se, também, os níveis ou as formas – informação, formação, capacitação, entre outros – que serão pertinentes ao tema abordado.

Após o planejamento da execução do treinamento, os técnicos responsáveis devem analisar as ações necessárias para realizar cada atividade, levando em conta a situação, o público-alvo e o objetivo a ser alcançado.

Na fase de acompanhamento dos resultados, segundo as autoras, o instrutor deve criar oportunidades para que os treinandos tenham informações acerca de seu desempenho. O acompanhamento contínuo permite que o instrutor tenha noção de situações comportamentos que mereçam ser reforçados, amenizados ou solucionados; sobretudo, pode oferecer um feedback adequado da situação vivenciada.

Canabrava e Vieira (2006, p. 147) denominam a fase de avaliação e acompanhamento como “a saída do subsistema Treinamento e Desenvolvimento”, em que é verificada a obtenção dos resultados e que são subdivididas em duas etapas: aplicação das competências esperadas e certificação da validade do treinamento.

Na etapa de avaliação das competências desenvolvidas, o objetivo é fazer uma análise do que foi conseguido atingir do planejamento do treinamento, quais as competências que foram desenvolvidas pelos participantes do evento, a aplicação dos conhecimentos adquiridos no trabalho, se melhorou seu conhecimento, suas habilidades e suas atitudes. Essa avaliação pode ser feita após três meses do treinamento e ser repetido depois de seis meses, através de uma pesquisa com o funcionário, por meio de questionário, entrevista ou observação direta no ponto de trabalho.

A etapa de certificação da validade do treinamento geralmente é realizada por questionário respondido pelo chefe, com indicadores precisos que fazem a análise do programa em relação aos resultados alcançados pela área e pela organização.

De forma simplista, pode-se dizer que esse processo acontece da seguinte forma: primeiro, é feito o diagnóstico, a fim de levantar as necessidades de treinamento. A próxima etapa é a elaboração do próprio treinamento, para atender à primeira fase. Feito isso, o próximo passo é a aplicação do programa.

Finalmente acontece a etapa que define o processo, pois consiste na análise dos resultados obtidos. Somente quando se constata que essa aprendizagem influenciou melhorias ou impactou de modo favorável os resultados mais amplos ou globais da empresa é que se pode afirmar efetivamente que se está avaliando os resultados daquele investimento. De posse de todas as informações acerca de treinamento e desenvolvimento, fica mais claro entender as possíveis falhas.

O treinamento estratégico pode se caracterizar como um processo de planejar, analisar mudanças, aplicar, avaliar e colocar seu capital humano engajado em todo o processo de gestão do negócio. O funcionário deve sentir-se como parte influente para o bom desempenho da empresa, contribuindo de fato para atingir metas globais. Assim, o processo de aprendizagem deve ser contínuo e alinhado às estratégias da unidade de negócio.

De acordo com os atuais estudos, o treinamento não pode ser visto como uma unidade isolada, mas sim como parte do sistema no processo de aprendizagem que, concomitantemente, levará ao aperfeiçoamento de seu capital humano, bem como da organização. Com esse alinhamento, fica mais fácil detectar falhas, medir a lucratividade do investimento em treinamento e desenvolver estratégias que facilitem a tomada de decisões.

Segundo a abordagem contemporânea de treinamento, o foco consiste em aperfeiçoar as pessoas, colocando-as como componente principal para o sucesso das organizações, em detrimento da visão tradicional, que valorizava somente a organização. Para Pedro (2007), as pessoas passaram a ser vistas como parceiras do negócio; assim, o treinamento e o desenvolvimento ganharam uma importância maior dentro das organizações que sabem aproveitar as potencialidades de seu capital humano.

Em suma, o treinamento busca adequar cada profissional ao seu cargo e possibilita condições de aperfeiçoamento da força de trabalho na organização. Por outro lado, a aprendizagem tem como característica a mudança comportamental que surge como resultado dos esforços de cada indivíduo ituindo-se simplesmente em uma aquisição instrumental. Por outro lado, se o conhecimento é estruturado de forma aberta e participativa, isto é, um conhecimento interativo edificado entre o profissional de treinamento e seus clientes – os profissionais da linha de frente e das outras áreas da empresa – os resultados são mais assertivos para a organização e para os atores envolvidos no processo.


BOOG,Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Makbon Book.

CANABRAVA, Tomasina; VIEIRA, Onízia de Fátima Assunção. Treinamento e desenvolvimento para empresas que aprendem. Brasília: Senac–DF.

PORTAL RH http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=o5wh94d7o

AS DIFERENÇAS ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Há muito tempo discute-se a importância da área de T & D nas empresas. Porém, sabemos que o “forte” desta área é, na maioria das empresas, o treinamento. Será que ele traz mais retorno?

Perguntei a um amigo que não é da área de Recursos Humanos, se ele saberia me dizer a diferença entre um e outro, ele me respondeu: “Treinamento é treinamento para o cargo, desenvolvimento é uma série de treinamentos passados de forma a criar habilidades novas, ou despertar novas habilidades.” (Boa Maurão!).

Então vamos aprofundar um pouco o assunto.

O Treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos colaboradores, visa a aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo – atendendo aos padrões e aumentando a produtividade , aperfeiçoamento de desempenhos e das relações interpessoais. Segundo Boog (2001, p. 78) o treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Os resultados de um treinamento geralmente são satisfatórios e obtidos a curto prazo, por isto, a sua grande aceitação por parte das empresas e dos colaboradores.

Já o Desenvolvimento é um processo de crescimento do indivíduo, e visa explorar o seu potencial de aprendizagem. Oferece-lhe condições e amparo afim de utilizar suas capacidades e aplicar seus conhecimentos e experiências na prevenção e solução de novas e diferentes situações, é como se preparássemos a pessoa para adquirir uma visão holística sobre a empresa, uma maneira de conduzí-la a um comportamento ativo diante de alguma futura tarefa ou adversidade. Ou seja, é um processo de aprimoramento profissional contínuo. E, de certa forma, impacta também no clima organizacional, já que maximiza o desempenho e melhora os resultados. Porém, é um processo que tem retorno somente a médio e longo prazo, o que dificulta um pouco sua aplicação, salvo se o RH for realmente focado nestes resultados.

Portanto, cabe às empresas, lideranças e área de Treinamento e Desenvolvimento facilitarem para que a empresas e colaboradores saiam beneficiados, o aprendizado é o maior tesouro que podemos adquirir!

Naira Modelli

PORTAL RH http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=0n95iv9g9

TREINAMENTO PARA COMPETÊNCIAS, DESENVOLVIMENTO PARA VALORES E TRANSDISCIPLINARIDADE


Todas as organizações falam de competências e parecem ter seus modelos de gestão por competências. Curioso, parecem bancos competindo. A prática de um é rapidamente copiada. Em competências, ocorre algo muito parecido. Mudam alguns títulos das competências, mas a impressão que se tem é que todas as empresas, de segmentos diferentes, procuram as mesmas coisas. Senão, vejamos. Sua empresa procura pessoas com ‘alto foco em resultados’? Ou procura pessoas com ‘capacidade empreendedora’? Ou, curiosamente, com ‘visão geral, sistêmica’? Ou, ainda, quer perfil ‘desenvolvedor de pessoas’? Ou quer pré-requisitos como falar dois idiomas (guess what, english? español, si como no?), ter morado em outros países, ter disponibilidade geográfica, ‘ter competência cognitiva’. Enfim, diferentes expressões para focar coisas parecidas.

O mercado passou a – erroneamente – adotar o ‘CHA’ (conhecimento, habilidade, atitude) como explicação simplista para o conceito de competência. Não sei de onde isto foi tirado. Quando trabalhava no Senac – anos 70 – esta expressão já era utilizada.

Quem for mais às raízes, entenderá que competência envolve a articulação dinâmica de traços (personalidade), forças pessoais, motivadores, valores, conhecimentos, por meio de comportamentos que levam a um resultado. Os valores fazem parte do subjacente da ação humana. Há, no subjacente, aspectos inconscientes, não diretamente acessíveis à simples observação. Quem compreende assim competência saberá que a gestão por competências envolve a busca de resultados, mas não de qualquer maneira. Os resultados devem ser obtidos por meio da prática de determinados valores, inclusive.

Não há dúvida de que as pessoas se comportam como querem, fazem coisas como querem. Não há um controle automático sobre a ação por parte do ambiente. Há componentes e determinações inconscientes que não são simplesmente modificados pelos treinamentos. Precisamos entender o que é desenvolvimento. Desenvolvimento significa deixar ‘um determinado nível de envolvimento com um modo de ser, e passar a se envolver com um outro padrão de modo de ser’; isto é, ‘des-envolver’, desamarrar-se de um estado de coisas e envolver-se em outro estado. Se preferir, em outros modelos mentais, os quais envolvem padrões de valores. Não digo de novos valores. Não creio que existam ‘novos valores circulando pelos ares de modo que possamos caçá-los e trazê-los para nós’. Valores são produções do desenvolvimento humano, graus de significados mais e mais amplos. Diferentes valores podem ser observados no comportamento de animais, pessoas, grupos, filósofos, líderes.

A liderança centrada em valores sempre é praticada de alguma maneira, porque sempre somos guiados por eles, pelos valores. Daí que a questão passa a ser outra: que padrão de valores queremos? Como queremos que os resultados sejam obtidos?

Treinar para competências pode ser quase uma impossibilidade, se considerarmos que treinar envolve transmitir e exercitar rapidamente alguma habilidade. Desenvolver para competências pode ser uma possibilidade, mas que demanda tempo. Tanto mais tempo quanto mais profundos forem o sistema de valores buscado e a mudança desejada.

Transdisciplinaridade

A transdisciplinaridade agrega de muitas maneiras. Não aprendemos sobre valores por meio das teorias de marketing ou econômicas. Não aprendemos sobre gestão apenas lendo Drucker ou qualquer outro autor. Para discutir e mudar valores, precisamos de múltiplas teorias que compreendam pessoas em sua profundidade e comportamento social; agreguem questões antropológicas; considerem questões da determinação biológica; compreendam pensamento sistêmico e padrões de comportamento político, religioso, do uso do poder. É na totalidade que estão os valores.

A transdisciplinaridade envolve também o modo de se encarar a gestão. Se tomarmos como base o paradigma das ciências humanas, os modelos de educação, até então restritos aos âmbitos escolares, são agora demandas das organizações, ‘universidades corporativas’. Padrões de saúde psicológica antes restritos aos consultórios são demandas organizacionais. Falamos de coaching, counseling. A escola demanda padrões de gestão – professores precisam pensar em negócios! Os clínicos também querem se ver como ‘negócios’. Qual o custo da saúde? O conhecimento busca a totalidade. As universidades viram o conhecimento ser ‘dividido’, segmentado em disciplinas. Hoje, rediscute-se a ‘nova aliança’ entre os conhecimentos – ciências humanas e naturais. Há uma busca de integração que considera a totalidade.

Esta totalidade traz em si valores, valores que consideram o todo acima de si. Este todo pode ser o planeta. Colocar este todo acima dos desejos pessoais implica em assumir que certos valores devam predominar nas decisões. Nada simples de conciliar.

Na prática das organizações, o todo também poderia ser uma equipe – nada simples de praticar. Como reconhecer o mérito individual? Como dizer que a ‘equipe é detentora do mérito?’ Nossos valores foram, de certa maneira, muito desenvolvidos na individualidade. E haveria de ser diferente? Contratamos e demitimos individualmente. Não contratamos e nem demitimos um grupo. O contrato de trabalho é assinado individualmente. Ao decidir, pensa-se em si, no custo que se terá se a decisão for errada. É um ato solitário. Mas também se quer um ato solidário! Você quer mostrar que é capaz e pode crescer na carreira; você, não os outros! Equilibrar valores não é simples, envolve transcender, colocar certos princípios à frente. Daí que a prática de valores nas organizações requer lideranças.

Liderança tem a ver com visão de longo prazo. E enxergar assim envolve a disciplina de princípios mais elevados, para que possam guiar a construção de valores para a organização e da relação da organização com o sistema mais amplo a que pertence. Também envolve a liderança do país, considerá-lo no sistema mais amplo a que pertence, e como se quer inseri-lo!

Esta tarefa, de desenvolver valores, é hercúlea, senão demais demorada para uma organização, quase impossível. Requer tempo. Requer equilibrar os desejos do acionista, os desejos de cada um de nós como pessoa comum, as condições de trabalho, e o espírito coletivo de empreendimento. Este, difícil. Afinal, trabalhamos para seres abstratos, como acionistas, sócios, detentores de ações, pessoas que nunca vimos e talvez nunca conheceremos. Mas há que se agregar valor. Para o negócio. Para o resultado. Mas quais valores?

Não se trata, portanto, de um desafio para o treinamento das empresas. O desenvolvimento há que ser uma matéria transdisciplinar na gestão – compartilhada e missionária, para que seja perene.

Por Marcos Luiz Bruno

Portal RH http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=hrfjyylp6



quarta-feira, abril 04, 2012

O QUE É SER LÍDER

Ser líder não tem nada a ver com ser chefe
 
O líder consegue extrair as habilidades individuais dos elementos da sua equipe, combinando-as na busca da sinergia. A água que bebemos é fruto da sinergia entre o hidrogênio e o oxigênio.
 
No trabalho, entre amigos, em família, no seu grupo religioso… não importa. Basta que pessoas com objetivos comuns se reúnam, que sempre haverá aquela que se destaca, que pensa à frente e que acaba conduzindo o grupo nas decisões. Essa pessoa que atrai a atenção e a admiração do grupo é aquela que chamamos de líder.
 
Você lidera ou manda?
 
Liderança é uma capacidade que se conquista mais pelo respeito e pela admiração dos outros, do que por cargos nomeados ou ameaças. O verdadeiro líder é aquele em quem o grupo se espelha, e que serve como referência na hora em que cada uma dessas pessoas tem que tomar suas próprias decisões.
Para ser líder, ao contrário do que muitos pensam, é preciso um alto índice de humildade e de generosidade. São essas características que tornam fácil o trânsito do líder, fazendo-o aproximar-se de todos sempre dentro de um ambiente de confiança. Na presença do líder as pessoas se sentem à vontade, seguras.
 
O líder sabe a hora e a forma certa de repreender. Ele não humilha, nem expõe as pessoas ao ridículo, mas mostra a elas o que poderia ter sido feito melhor para o resultado que o grupo se propunha atingir.
Pode até haver líderes que ocupam uma posição de chefia no grupo. Mas nem todo chefe é um líder de verdade. Para saber se um chefe é líder, basta avaliar o comportamento do grupo na sua ausência. Se quando vira as costas as máscaras caem e o comportamento das pessoas muda, é porque ele mais manda do que lidera. É muito provável que controle sua equipe mais pelo medo do que pelo respeito. Mas, se mesmo quando o chefe sai, o ambiente de respeito permanece para quem fica, aí sim temos um líder de verdade.
 
A habilidade do líder é justamente extrair as habilidades individuais dos elementos da sua equipe, combinando-as na busca da sinergia. Explicar sinergia é fácil. Matematicamente, sinergia é quando o resultado da soma das habilidades das pessoas é muito maior do que a soma dos seus valores individuais. Uma adição que, na verdade, multiplica: um mais um não é igual a dois, mas sim a três, cinco, dez, mil.
A química também explica a sinergia no momento em que dois elementos se combinam, formando um terceiro muito maior e mais poderoso. A água que bebemos é fruto da sinergia entre o hidrogênio e o oxigênio. Sinal evidente que o líder que percebeu essa e as outras tantas combinações naturais que temos à nossa disposição, realmente sabe das coisas.
 
SER LÍDER, NA VISÃO DE PETER DRUCKER
 
Volta e meia participo de discussões sobre liderança. E sempre se chega a uma mesma encruzilhada, ´O que é ser líder?´ E aí as opiniões são as mais divergentes possíveis. Na introdução ao livro, ´Leader of Future´, o ´Papa´ da administração moderna PETER DRUCKER envereda pelo assunto, e o faz, como sempre, com incomum propriedade e total pertinência.
 
´Nas minhas andanças pelas mais importantes empresas do mundo, anotei quatro características que tipificam um verdadeiro líder:
 
1 - A única definição correta que conheço para líder é TER SEGUIDORES. Muitas pessoas são pensadores; Outras são profetas; Claro que isso é importante. Mas, sem seguidores, falem o que quiser, não existem líderes.
 
2 - O verdadeiro líder não é aquele que é amado ou admirado. É aquele que os liderados obedecem e fazem o que tem que ser feito. Popularidade não é sinônimo de liderança. Alcançar resultados, sim.
 
3 - Líderes são transparentes. Em suas caminhadas deixam exemplos.
 
4 - Liderança não são privilégios, títulos, e dinheiro. É responsabilidade.´
 
Mas o ´Papa´ da ADMINISTRAÇÃO MODERNA e do MARKETING, PETER DRUCKER, não se limita a caracterizar o líder. Fala sobre o que existe de comum em seu comportamento:
 
1 - Líderes não começam se perguntando ´O que eu quero?´, e sim, ´O que precisa ser feito?´
 
2 - Na sequência emendam uma segunda pergunta ´Como eu deveria fazer o que precisa ser feito para que se torne uma vantagem efetiva?´
 
3 -Em nenhum momento perdem de vista a missão e objetivos da organização que lideram.
 
4 - Líderes são pessoas tolerantes e capazes de conviver com pessoas de diferentes características, ou seja, não passam o tempo recrutando clones, cópias deles mesmos. Nunca se perguntam se gostam ou não gostam de uma pessoa. Concentram-se nos resultados que as pessoas são capazes de produzir. E aí sim, em relação a seus desempenhos são intolerantes.
 
5 - Líderes não têm medo de seus liderados mais fortes e de grande talento. Apenas os valorizam e estimulam. Seguem a lição de Andrew Carnegie, e colocarão em seus túmulos o seguinte epitáfio: ´Aqui jaz um homem que sempre conseguiu atrair pessoas melhor que ele para trabalhar sob seu comando.´
 
6 - Líderes têm a coragem de se submeter ao teste do espelho. Estão conscientes e tranquilos que a pessoa que veem no espelho, todas as manhãs, é exatamente a pessoa que pretendem ser, que respeitam, e que acreditam. Além de um importante teste, a ´Prova do Espelho´ é um exercício fundamental para que não caiam nas tentações que estão sujeitos todos os que lideram: a de tomar decisões que agradam e garantem aplausos, e não as decisões que precisam ser tomadas.´
FONTE:
http://www.madiamundomarketing.com.br/conteudo/secoes/Textos-Memoraveis/SER-LaIacute-DER-NA-VISaAtilde-O-DE-PETER-DRUCKER.php

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