O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas: e o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos.

Planejamento estratégico é o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.

Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.

Processo - Planejamento é um processo, sendo portanto permanente, vivo, dinâmico, capaz de incorporar as mudanças do ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir.

Mobiliza - Este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um todo, em direção ao sucesso.

Construir o futuro - Planejar não é prever ou advinhar o futuro, mas sim construí-lo. A empresa, mais do que o direito, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas forças para construí-lo.

Comportamento proativo - Para a empresa construir o futuro desejado, não basta reagir. É fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar que aconteça).

Ambiente - O ambiente é a principal fonte de vida para uma empresa, portanto o planejamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente.

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PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.

STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.


Características do Planejamento Estratégico

Não existe uma definição universalmente aceita de Planejamento Estratégico e muitos autores e administradores não concordariam inteiramente com o que acabamos de dar. Entretanto, provavelmente haveria mais acordo quanto a cinco importantes atributos do planejamento estratégico:

O planejamento estratégico lida com questões fundamentais ou básicas. Dá resposta a perguntas como, por exemplo: " Em que ramo estamos e em que ramo deveríamos estar ?" e "Quem são nossos clientes e quem deveriam ser eles ? "

O planejamento estabelece um quadro de referência para o planejamento mais detalhado e para as decisões administrativas do dia-a-dia. Diante destas decisões, o administrador pode indagar: "Qual dos caminhos possíveis será mais compatível com nossa estratégia ?"

O planejamento estratégico envolve um prazo maior que outros tipos de planejamento.

O planejamento estratégico dá um sentido de coerência e força aos atos e decisões da organização no tempo

O planejamento estratégico é uma atividade de nível superior no sentido de que a direção tem que ter uma participação ativa nele. Isto ocorre porque, em primeiro lugar, só a direção tem acesso às informações necessárias para se levar em consideração todos os aspectos da organização; e, em segundo lugar, porque o compromisso da direção é necessário afim de se conseguir o compromisso dos níveis mais baixos .


Planejamento Estratégico e Planejamento Operacional

O planejamento estratégico não é a única atividade de planejamento de uma organização; todavia, é a atividade na qual o papel da organização é mais crítico. O planejamento feito nos níveis mais baixos chama-se planejamento operacional. Seu enfoque são as atividades do momento e sua principal preocupação é a eficiência (fazer as coisas corretamente) em vez da eficácia (fazer as coisas certas).

Os dois tipos de planejamento se confundem no que se refere ao fato de o planejamento estratégico orientar a administração operacional e estabelecer seus limites. Ambos os tipos de planejamento são necessários. A administração eficaz tem que ter uma estratégia e tem que trabalhar no dia-a-dia para leva-la a cabo.


Decisão pela utilização do Planejamento Estratégico


O sucesso do Planejamento Estratégico depende muito da decisão pela diretoria a favor de sua utilização e do início do processo.

Para chegarmos a tal decisão propomos uma palestra e/ou reunião de apoio à decisão, na qual serão esclarecidas as dúvidas sobre o assunto.

A decisão sobre o início do processo poderá ser prejudicada com alegações do tipo:


"Agora não é o momento propício; vamos aguardar que o ambiente fique menos turbulento ou que acabe a recessão."

"Agora não podemos planejar porque estamos arrumando a casa, esperando um novo diretor, revendo a estrutura, etc."

Isto é, sempre vai haver alguma pendência ou dificuldade. Não deixe que estas "desculpas" impeçam sua empresa de alcançar o sucesso.

Recomendamos ainda, que a decisão seja divulgada para toda a empresa esclarecendo o trabalho a ser realizado, evitando-se assim o surgimento de boatos.

A Petrobrás Distribuidora S.A., em 1989, após a decisão de utilizar o processo de Planejamento Estratégico, optou por divulga-la "ao vivo", via TV Executiva da Embratel, para todos os funcionários, através de palestra seguida de debate com a diretoria.

Outras maneiras utilizadas para divulgar a decisão de utilizar o Planejamento Estratégico são:

Publicar no jornal interno ou na revista da empresa, entrevista do principal executivo comentando a decisão.

Encaminhar carta do principal executivo a cada funcionário da empresa.

Reuniões informativas.

Comunicado interno.

Correio eletrônico.

Quadro de avisos.


Organização do processo


A organização do processo envolve decidir:

Quem participa e com que atribuições ?
Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado ?
Para qual horizonte o Plano Estratégico será formulado?
Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico ?
Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico ?

Vamos responder, uma a uma, a estas questões.

 
O processo começa de forma participativa quando a decisão da diretoria pela utilização do Planejamento Estratégico for divulgada na empresa.

O G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), que representa todos os funcionários na formulação do Plano, deve ter o cuidado de "ouvir as base" antes das reuniões de formulação, e de dar "feed-back" às bases após as reuniões.

Observação Importante

O processo deve ser participativo na formulação, não na decisão.

Participar não é decidir

Participar é ser ouvido, questionar, opinar e acatar as decisões de quem de direito.

Mas estarão as empresas realmente utilizando o processo participativo para planejar? Vejamos alguns exemplos:

O sucesso da filial brasileira da empresa química Monsanto pode ser explicado também pelo seu estilo de administração participativa com base em "exercícios de Planejamento Estratégico, trabalhando por objetivos comuns" conforme destaca a reportagem da revista Exame de 19.02.92.

A Hoechst do Brasil, que se tornou conhecida através da Ciranda da Ciência , também utiliza o processo participativo em seu planejamento. Para isso foi criada a Ciranda de Idéias, envolvendo os 4.800 funcionários. Segundo informações de Cláudio Sonder, presidente da empresa, à revista Exame (01/04/92), a Ciranda de Idéias já rendeu à Hoechst um ganho de 10% de produtividade.

Reportagem da mesma revista, em 12/06/91, comprova que na Heublein, fabricante de bebidas, "o Planejamento Estratégico da companhia era feito por quatro cabeças - a do presidente e dos três vice-presidentes. Neste ano, a Heublein resolveu dar voz aos seus quarenta gerentes. Tínhamos uma represa de idéias que queria ser aberta. Até então, os executivos apenas tomavam conhecimento do Plano Estratégico. Agora eles são os autores.

O Banco Nacional também adota um processo participativo no seu Planejamento Estratégico. Arnoldo de Oliveira, presidente do Banco, segundo a revista Bolsa de abril de 1991, durante o mês de março conversou com 700 funcionários do Nacional para discutir os Objetivos e Estratégias do banco. E, segundo Fátima Dias, a executiva de marketing, são realizadas reuniões com o nome de "Banho de objetivos" envolvendo 200 dos principais executivos do Banco Nacional.

A conclusão a que podemos chegar, a partir dos exemplos citados e de nossa experiência, é que:

Participação gera compromisso

Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado?

Nossa experiência mostra que não existe um caminho único para formular um Plano Estratégico. Tentativas de utilização de "pacotes" têm se mostrado frustrantes.

A formulação do Plano Estratégico deve ser um processo sob medida que considere aspectos da empresa, tais como história, cultura, clima, experiências em planejamento, expectativas, personalidade e estilo dos dirigentes, dentre outros.

Contudo, é necessário seguir um roteiro que consideraremos o básico, e que, funcionando como guia, permite uma abordagem "sob medida", levando em conta os aspectos acima mencionados.

O quadro a seguir apresenta de forma esquemática a metodologia básica (roteiro) para se formular o Plano Estratégico. Podemos dividi-la em dois conjuntos:

O primeiro, que inclui a definição do Negócio, a explicitação da Missão e dos Princípios, é a parte mais permanente por ser a menos sujeita às mudanças do ambiente. O segundo, que inclui a Análise do Ambiente, a definição dos Objetivos e a formulação das Estratégias, está mais sujeito a atualizações para acompanhar e se antecipar às alterações do ambiente e da empresa.

Metodologia básica para formular o Plano Estratégico

Qual o horizonte do Plano Estratégico a ser formulado?


Esta deve ser uma decisão do G.P.E., durante a reunião preparatória. Depende do setor de atividades da empresa. Por exemplo, na LOCALIZA o Plano Estratégico foi formulado para o horizonte 1990/1994, enquanto na ELETROPAULO foi para 1989/2013. Em média as empresas utilizam 5 anos como horizonte para formular o Plano Estratégico.

Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico?


Para evitar que sua empresa se torne uma "Torre de Babel", onde cada um tem seus conceitos sobre Planejamento, em função da experiência, formação e leituras, é essencial que se estabeleça um Glossário único com os termos técnicos utilizados em Planejamento Estratégico.

Este glossário será muito útil para tornar homogêneo o significado do planejamento, facilitando e muito os debates durante as reuniões de Planejamento.


Etapas do Plano Estratégico

Conceito

Negócio

Âmbito de atuação da empresa

Missão

Papel desempenhado pela empresa no seu Negócio.

Princípios

Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão.

Análise do Ambiente Processo de identificação das Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua Missão.


Oportunidades

Situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente.

Ameaças

Situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente.

Forças

Características da empresa, tangíveis ou não, que podem influenciar positivamente seu desempenho.

Fraquezas

Características da empresa, tangíveis ou não, que influenciam negativamente seu desempenho.

Objetivos

Resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa alcançar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua Missão.

Estratégias

O que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando cumprir a Missão no Negócio.

Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico?

Para assegurar a presença dos que participam da formulação do Plano Estratégico é importante estabelecer e divulgar um cronograma. Sugerimos:

Cronograma das reuniões do G.P.E. para formulação do Plano Estratégico

1a. Reunião: __/__/__ Orientação técnica: conceito e exemplos.

Nivelamento de informações sobre empresa e seu mercado.

Etapas: Negócio e Missão.

2a. Reunião: __/__/__ Etapas: Princípios e Análise do Ambiente.

3a. Reunião: __/__/__ Etapas: Análise do Ambiente e Objetivos.

4a. Reunião: __/__/__ Etapa: Estratégias.

5a. Reunião: __/__/__ Consolidação do Plano Estratégico.


Pauta para Reunião Preparatória com o G.P.E.

Objetivos da reunião.

Palestra e debate para uniformizar conceitos sobre Planejamento Estratégico.

Divulgação do cronograma das principais fases do processo para utilização do Planejamento Estratégico.

Divulgação do "Quem é Quem" no processo.

Decisão sobre o horizonte do Plano Estratégico.

Divulgação da Metodologia e do Glossário a serem utilizados no Plano Estratégico da empresa.

Decisão sobre Informações relevantes: (vide "Perfil Estratégico da Empresa").

Divulgação das Regras de Funcionamento das reuniões do G.P.E. ( a seguir)

Divulgação da formação de Grupos de Trabalho para as reuniões do G.P.E.

Recomendação de leitura preparatória sobre Planejamento Estratégico.

Recomendações para se "ouvir as bases", pesquisando informações e sugestões sobre as etapas da metodologia (roteiro) antes das reuniões do G.P.E. e sobre a importância do "feedback" após as reuniões.

Confirmação de datas, horários e local para as reuniões do G.P.E.


Datas

Cronograma das principais etapas do processo de utilização do Plano Estratégico

__/__/__

Decisão da diretoria pela utilização do Plano Estratégico.


__/__/__

Organização do processo

__/__/__

Levantamento das informações

__/__/__

Formulação do Plano Estratégico

__/__/__

Aprovação do Plano

__/__/__

Implantação do Plano


Regras para o bom funcionamento das reuniões do G.P.E.


Disciplina

A participação de todos é importante desde que de forma organizada.

O uso da palavra deve ser solicitado ao coordenador.

Para o perfeito entendimento e máximo proveito das idéias propostas, cada participante deve falar sem interrupções.

Não "atropele". Aguarde sua vez para participar.

A disciplina é fundamental. Devemos evitar conversas paralelas e fazer uma "Assembléia única".

A pontualidade é fundamental.

Decisões

As decisões serão tomadas obedecendo-se à seguinte ordem:

1. Consenso - concordância no essencial.

2. Acordo - as partes cedem com o objetivo de atingir um ponto em comum.

3. Votação - após a tentativa do acordo serão identificadas as propostas e apresentados os argumentos.

Obs.: Haverá segundo turno somente nos casos de empate. A posição hierárquica não deverá influenciar as discussões plenárias, trabalhos em grupo ou votações.


Grupos

Os grupos devem ter:

· Coordenador

· Redator

· Expositor

· Controlador de tempo

Os trabalhos dos grupos serão apresentados em xerox nas plenárias, para todos os participantes do G.P.E.

Recomendações

"Na busca do ótimo podemos ficar sem o bom."


Levantamento das informações preliminares

Com as fases anteriores, a empresa passa a ter:

a decisão para utilizar o Planejamento Estratégico.

as participações no processo de planejamento com suas atribuições definidas.

o cronograma das principais fases.

a metodologia (roteiro) para formular o Plano Estratégico.

o glossário para permitir uma linguagem uniforme.

o horizonte para formular o Plano Estratégico.

Outro componente importante para construir o futuro são as informações.

Inicialmente precisamos nivelar, entre os participantes do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), as informações sobre a empresa e seu mercado.


Cabe ao "Coordenador do processo"(vide Quadro "Quem é Quem") consultar as várias áreas da empresa, de preferência através dos participantes do G.P.E.

Para facilitar esta pesquisa sugerimos a utilização do "Perfil Estratégico da Empresa", apresentado no próximo quadro. As informações sobre economia, política, tecnologia e outros temas relevantes serão identificadas na etapa "Análise do Ambiente", que comentaremos posteriormente.


Perfil estratégico da Empresa


1. Razão social

2. "Nome de Guerra"

3. Data da constituição

4. Início da operação

5. Origem

6. Composição acionária (nome e %)

7. Diretoria (nome, "nome de guerra", cargo, formação e tempo de casa)

8. Principais traços da cultura

8.1. A cultura valoriza: por exemplo, pontualidade

8.2. A cultura recrimina: por exemplo, politicagem

8.3. Estilo gerencial predominante

8.4. Processo decisório

8.5. Delegação

9. Número de funcionários

10. Localização da sede, das unidades e das fábricas

11. Capacidade instalada: histórico (5 anos) e a atual

12. Capacidade utilizada: histórico (5 anos) e a atual

13. Produção (unidades, toneladas, etc.), histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual.

14. Faturamento (anual em US) histórico (5 anos) e previsão para o exercício anual.

15. Produtos/Serviços

15.1. Principais produtos ou serviços

15.2. Estágio dos principais produtos/serviços no "ciclo de vida" (lançamento, crescimento, maturidade ou declínio)

15.3. Freqüência do lançamento de novos produtos/serviços

15.4. Percentagem do faturamento por produto

15.5. Serviços agregados aos produtos

16. Preço

16.1. Relativo aos concorrentes

16.2. Interferência do governo ou do setor

17. Propaganda

17.1. Agência

17.2. Estilo

17.3. Valor aplicado (% do faturamento) histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual

17.4. Mídia principal (percentual por mídia)

18. Distribuição

18.1. Principais distribuidores (número, localização, âmbito geográfico de atuação)

18.2. Relacionamento com distribuidores

18.3. Serviços adicionados pelos distribuidores

19. Embalagem

19.1. Características principais

19.2. Funções estratégicas

20. Imagem

20.1. Imagem institucional

20.2. Imagem de produtos/serviços

20.3. Imagem em cada mercado/segmento

21. Clientes

21.1. Principais segmentos-alvo

21.2. Principais mercados

21.3. Proporção do faturamento por segmentos, mercados e clientes

22. Concorrência

22.1. Principais concorrentes

22.2. Posição no "ranking", histórico (5 anos) e a atual (citar fonte e critério)

22.3. Relacionamento com concorrentes

22.4. Principais diferenciais competitivos

22.5. Participação de mercado (geral e por produto) histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual

23. Situação financeira

23.1. Endividamento a curto prazo (exigível/disponível)

23.2. Endividamento a longo prazo

23.3. Capacidade de investimento a curto e longo prazos

24. Tecnologia

24.1. Origem

24.2. Acesso

24.3. "Status quo"

24.4. Custo

24.5. Investimento em P&D (% do faturamento), histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual

25. Qualidade

25.1. Indicadores

25.2. Níveis de qualidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual

25.3. Nível de qualidade em relação aos concorrentes

26. Rentabilidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual

26.1. Receita Total ou Receita Operacional

Patrimônio Líquido Patrimônio Líquido

26.2. Lucro Líquido

Patrimônio Líquido

27. Produtividade geral, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual.

28. Orçamento

28.1. Horizonte

28.2. Utilização

28.3. Soft utilizado

29. Relacionamento/dependência com:

29.1. Governo

29.2. Comunidade

29.3. Fornecedores

29.4. Sindicatos

30. Diálogo com funcionários

30.1. Existe sistema de sugestão?

30.2. Que sugestões foram implantadas? Citar exemplos

30.3. Houve premiação? Citar alguns exemplos

30.4. Existe outro sistema de diálogo interno? Quais?

31. Outras informações consideradas relevantes.



Formulação do Plano Estratégico


Agora que temos a decisão da diretoria, os participantes do processo já indicados e cientes de suas atribuições, a metodologia (roteiro), o glossário e as informações preliminares sobre a empresa e o mercado, é possível formular o Plano Estratégico.

As perguntas mais freqüentes são:


Onde se reunir para formular o Plano Estratégico?

Quanto tempo será preciso?

Que apoio logístico será necessário?


Onde se reunir para formular o Plano Estratégico?



A experiência nos ensinou que o melhor local é fora da empresa.

Os benefícios, que superam os custos da locação de uma sala de reuniões em hotel ou em centro de convenções, são os seguintes:

Os participantes se desligam da rotina. O dia-a-dia não interfere nas reuniões e vice-versa.

A concentração é maior, permitindo mais criatividade.

A integração é maior.

Estando fora, é possível ter uma visão externa da empresa, fundamental para o processo.

O "evento" ganha maior importância, gerando maior dedicação dos participantes.

As informações e decisões estratégicas geradas nas reuniões não vazam antes do tempo, evitando boatos e ansiedade na empresa.

Quanto tempo será preciso?


O número de reuniões do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico) necessário para formular o Plano Estratégico depende de vários fatores:


número de participantes

objetividade e disciplina

experiência dos participantes em trabalhos em grupo

horário e local das reuniões

apoio logístico para as reuniões

A média de reuniões tem sido 5, equilibrando a qualidade e a agenda dos participantes.


Que apoio logístico será necessário?


A produtividade das reuniões do G.P.E. aumenta quando, com antecedência, é providenciado o seguinte apoio logístico:

Sala para reuniões plenárias, com refrigeração e iluminação adequadas. Nela deverá haver uma mesa em forma de "U", com a abertura do "U" voltada para o oposto à porta. Mesa da coordenação da reunião, colocada na abertura do "U". Retroprojetor para transparências. Se não houver uma parede livre para a projeção, deverá ser colocada uma tela atrás da mesa de coordenação.

Quadro branco de fórmica com canetas específicas, novas. Obs.: esse quadro é fundamental e não é substituível pelo flip-chart, também necessário.

3 salas para trabalhos de grupo (se o G.P.E. for de 15 pessoas), com flip-chart e "pincéis atômicos".

Sala de apoio com:

Telefone

Secretária

Dicionário Aurélio e dicionário de termos técnicos do setor no qual a empresa atua

Micro e impressora para edição de textos

Digitadora

Xerox

Fax

"Pasta do Plano Estratégico" para cada participante do G.P.E., contendo:

Bloco de rascunho, lápis, caneta, borracha

O "Perfil Estratégico da Empresa"

Balanço dos últimos 3 anos

Informações sobre o local da reunião e a logística disponível

"Display" de mesa com nome de guerra do participante, em letras maiúsculas

Programação da reunião

Devem ser programados intervalos para "coffe-break" no meio da manhã e da tarde. O almoço, no intervalo de 1 hora, deve ser "self-service" para otimizar o tempo e evitar dispersão.

Logo após a "Reunião Preparatória com o G.P.E.", os participantes devem receber do "coordenador do processo", uma comunicação escrita, informando:

Datas das reuniões do G.P.E. para a formulação do Plano Estratégico

Que é necessário colher, antes de cada reunião, informações e sugestões das respectivas "bases", sobre os assuntos já programados. Ex.: Negócio, Missão, etc

Que é importante a leitura e reflexão preparatória (e não de última hora) do material conceitual de referência. Por coerência, recomendamos que a referência seja este livro, podendo ela ser complementada conforme o interesse de cada participante

Que este livro deve ser levado para as reuniões do G.P.E.

Local e horário das reuniões

A programação das reuniões: assuntos e intervalos

Esquema de transporte, quando o local for fora da cidade da empresa.

Estas providências, que a princípio podem parecer exageradas, são vitais para o sucesso das reuniões do G.P.E. onde, não devemos esquecer, o futuro da empresa será decidido.

As fases "Aprovação do plano" e "Implantação" serão detalhadas proximamente.


A partir de agora detalharemos as etapas da metodologia básica (roteiro) para formular o Plano Estratégico (Negócio, Missão, Princípios, etc.), abordando os seguintes aspectos:

Conceito - Relembraremos o entendimento prático do conceito já citado no Glossário de Planejamento sugerido neste capítulo.

Fundamento - Apresentaremos opiniões de empresários, executivos, consultores e professores para fundamentar a importância da etapa.

Orientação - Faremos recomendações (dicas) para organizar e facilitar a utilização do conceito.

Exemplos - Apresentaremos exemplos reais, visando facilitar o entendimento prático do conceito. Decidimos apresentar muitos exemplos para permitir que você identifique empresas semelhantes à sua.

Utilização - Procuraremos motiva-lo para uma reflexão visando à aplicação imediata da etapa à realidade de sua empresa.
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PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.
 
 

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