domingo, abril 29, 2012

COMO FUNCIONA A CABEÇA DE UM CORRUPTO

Diversos especialistas procuram explicar por que certas pessoas não seguem os preceitos coletivos da ética.

É difícil compreender a psique de uma pessoa insensível à ética. A psicanálise, as ciências sociais e a filosofia ajudam a pesquisar o mistério.
 Por Judith Patarra
Astucioso, egoísta, alerta às chances de burlar os cidadãos e o Estado, espantoso desrespeito pelo bem comum e pelas leis esta a imagem que se tem do corrupto, o mais notório personagem da realidade política atual, no Brasil e, pode-se dizer, no mundo. Mas quem, afinal, são os corrup-tos?, provoca o psicanalista Manoel Tosta Berlinck, de São Paulo. Aqueles que trabalham para o governo e se apropriam de bens públicos? Os profissionais liberais que não declaram integralmente seu imposto de renda? O chefe de compras que aceita propina para escolher o fornecedor da empresa onde trabalha? Toda a população, enfim, porque não exige nota fiscal ao fazer suas compras e facilita aos comerciantes lesar o fisco?
Um efeito dessa natureza ampla do fenômeno corrupção, que Berlinck enfatiza, é o da arquiteta Mathilde Caetano, de São Paulo. Em 1990, mal saída da faculdade, ela abriu um pequeno escritório e contratou um contador. Meses depois, apareceu um fiscal da prefeitura, que descobriu um imposto atrasado. Há grande espaço de avaliação nas perdas de prazo, sinalizou o funcionário, já de olho numa propina. A arquiteta devia entender que com um por fora a avaliação da dívida seria irrisória, mas preferiu pedir ao contador que esclarecesse a situação. Conseguiu, no máximo, aprender que os múltiplos impostos federais, estaduais e municipais, com datas e procedimentos diferentes para serem quitados, induzem à perda de prazos.
O advogado Marcelo Caserta Lemos aproveita para lembrar o conceito jurídico de corruptíssima república: Ele expressa que a abundância de leis torna corrompida a organização da coisa pública, explica. O episódio de Mathilde terminou com o contador recomen-dando o pagamento da propina. Do contrário, você fica na mira, alertou o profissional das contas. Daqui a dois meses aparece outro. Eles são muitos, você uma só. Tem gente de cabelo branco por causa disso. A arquiteta pagou os cerca de 100 dólares pedidos e, já desconfiada do próprio contador, or-ganizou o que se chama caixa 2, para enfrentar futuras investidas.
O caso é exemplar, porque de um lado revela que a corruptíssima república favorece a impunidade; e de outro, compromete um fiscal, funcioná-rio que se costuma considerar, de antemão, corrupto, salvo eloqüente prova em contrário. Devo expor a situação de nossa classe, contra-argumenta Mauro Decar, lotado em uma das administrações regionais da Prefeitura de São Paulo. Ninguém se preocupa se uma obra prejudica os vizinhos ou se o beiral podre está para cair na cabeça de alguém. Quando chegamos, somos sempre mal recebidos, querem logo dar um jeitinho. Explicamos a exigência da lei, pensam que insi-nuamos a extorsão. Ameaçam. Às vezes, o fiscal é mesmo corrupto, uma só das multas que deve aplicar representa dez, vinte vezes o que ele ganha por mês. Não temos carreira profissional, nem chefia própria.
Como se vê, a vida é dura em toda parte. Existem contextos culturais que ajudam a formar cabeças corruptas, informa o psicanalista lacaniano Contardo Calligaris, de Porto Alegre. O Brasil destaca-se nessa triste situação não só porque é forjado na cultura individualista, mas por sua História, sempre vulnerável à corrupção. Calligaris, presidente da Associação Psicanalítica de Porto Alegre, insiste em que a história de um país explica muita coisa, pois é fruto de uma cultura específica: instituições, organização social, costumes, crenças, mitos. No exercício de sua profissão, detectou na fala e no inconsciente dos brasileiros a presença de duas figuras supostamente perdidas no passado: o colonizador e o colono. O colonizador abandonou a mãe-pátria, Portugal, por uma nova terra, que vai explorar. O que quer dizer explorar? Conhecer e também arrancar seus recursos. Ele veio impor sua língua e gozar a nova mãe sem o interdito do pai. O colono, ao contrário, não veio gozar a América; queria construir um nome, encontrar um novo pai. Ser sujeito.
Segue o raciocínio: O que é ser sujeito? É submeter-se à autoridade e tornar-se alguém. O que é autoridade? Implica respeito e amor portanto, valores simbólicos. Mas o colono vira um escravo branco da fazenda, o que gera uma decepção sem remédio. A saída é fugir ou morrer. O falso pai é um explorador, não o assume como filho nem lhe dá um nome. O colono termi-na medindo a função paterna pelo gozo ao qual dá acesso, inscrevendo em seu inconsciente um cinismo radical com relação à autoridade. Impressiona-me como uma família inteira, hoje, é ca-paz de desconsiderar um pai que não consegue enriquecer. Pouco vale o capital incrível de amigos, estima, valor de um nome respeitado.
Berlinck, o outro psicanalista, segue pela mesma trilha: A nossa sociedade exige que as pessoas sejam bem-suce-didas. Isso significa ser rico, poderoso, acumular propriedades. Saímos todos atrás disso, mais desembestados do que deixamos transparecer. O quadro, sem dúvida, piora quando pensamos nos políticos e nos funcionários do Estado, que representam a autoridade simbó-lica. Mas, em boa parte, são co-mo o colonizador: falsos pais, norteados pela frase famosa é dando que se recebe. A dádiva, explica Calligaris, é que sustenta o poder do doador, impondo a quem recebe o dever de retribuir com dádiva semelhante, ou maior. E assim se abrem as portas do clientelismo, fenômeno social em que os políticos ofe-recem, em troca de apoio eleitoral, toda sorte de ajudas e favores. Monta-se uma re-de de fidelidades pessoais que usa recursos públicos ou privados, sacos sem fundo de campanhas eleitorais, por exemplo.
Quem ficar fora de uma rede dessas que, como vimos re-centemente, pode ir do doleiro ao presidente da República fatalmente vai ouvir em algum momento o retumbante você sabe com quem está falando?, à qual o antropólogo Roberto DaMatta, atualmente lecionando na Universidade de Notre Dame, em Indiana, Estados Unidos, dedicou um capítulo inteiro do seu livro Carnavais, malandros e heróis. Eunice Ribeiro Durhan, coordenadora do Núcleo de Pesquisas sobre Ensino Superior da Universidade de São Paulo, viveu uma amarga experiência nos dois anos em que serviu no Ministério da Educa-ção, durante o governo José Sarney (1985-1990).
Diariamente lembra vinham deputados ao meu gabinete, pressionar. Eram quase sempre solicitações de bolsas de estudo, pedidos de ver-bas e insistência na transformação de faculdades em universidades. Tudo sem atender os critérios legais, claríssimos, por sinal. Em troca, propunham apoiar (ou dificultar) o andamento de projetos de lei do interesse do Ministério, vale dizer, do interesse do distinto público. Eunice deixou o Ministério junto com o ministro José Goldemberg, em 1992, já no governo Col-lor, ambos incapazes de adaptar-se ao comportamento considerado normal naquelas paragens.
Quem funciona contra essa cultura é considerado excêntrico, criador de caso, trouxa, babaca, explica outra antropóloga, Maria Lúcia Montes, da Universidade de São Paulo. Como fruto do clientelismo, a cabeça do brasileiro tende a buscar benefícios valendo-se da influência de alguém. Nesse caso, é bobagem reivindicar direitos pelo mérito. Tudo se torna legítimo, pois ladrão que rouba ladrão tem cem anos de perdão. Roberto DaMatta acredita que a sociedade brasileira combina duas mitologias: uma se inspira na tradição moderna, da igualdade e da liberdade; a outra, na desigualdade. Ao adotar ambas, instituiu-se nossa ’ética da ambigüidade’, mãe de nossa familiar corrupção: o que não posso fazer como cidadão, faço como amigo do rei.
A malandragem chegou a tais níveis, que o brasileiro hoje clama por ética sem ambigüidade. Explica Renato Janine Ribeiro, professor de Filosofia Política da Universidade de São Paulo: As pessoas querem referências para saber o que é certo e errado. Isso é um equívoco. Ética significa agir de acordo com escolhas individuais, que se supõe voluntárias, muitas vezes racionais, baseadas em valores que nós julgamos certos ou errados. O filósofo usa a expressão supõe-se porque depois dos trabalhos de Sigmund Freud, o pai da Psicanálise (1856-1939), sabe-se que freqüentemente não temos muita clareza acerca de nossas motivações inconscientes. Além disso, os valores de certo e errado mudam com o tempo. Não há mais preceitos absolutos. Mesmo pessoas religiosas sabem que os mandamentos bíblicos não bastam para sustentar as escolhas éticas.
A situação parece mais complicada se lembrarmos que os valores da vida privada nem sempre servem para orientar a vida pública.A ética individual sugere: sou a favor de melhores salários, explica Maria Lúcia Montes. A ética da responsabilidade, esfera, entre outras, da política, acrescenta: mas não a ponto de piorar a situação do país. A lógica desse impasse tem um elemento natural, a nego-ciação. Mas esta deve manter-se no nível do inte-resse público, senão afundamos na reles barganha. Por que, a meu ver, caiu o presidente Fernando Collor? Seus eleitores poderosos sabiam que viria roubalheira; julgavam-se capazes de controlá-lo. Mas ele, onipotente, não barganhou.
Para os psicanalistas, há diferenças substanciais entre gente como a arquiteta Mathilde Caetano e alguém que sistematicamente desvia dinheiro público. Acho que a cabeça do honesto é idêntica à do corrupto no que se refere à violência interna, contra a qual precisamos nos proteger, e a violência externa, que nos assalta, explica Berlinck. Depois, os seres humanos são voltados para o prazer e cometem desvarios. A civilização é essa tentativa, falha, de conter a violência, da qual somos todos sujeitos. E aqui entram as diferenças entre honesto e corrupto: O honesto, em sua criatividade originária da violência, cria vida, realizações; o corrupto, em sua criatividade igualmente originária da violência, é um parasita destruidor da vida. Chupa a vida dos outros, permanece um bebê que mama nas tetas do Estado. Faltou-lhe um pai que, exercendo as funções paternas, estipulasse os limites da lei. Por isso, quando o chamam de corrupto, fica indignado, sente-se injustiçado.
Colocado o Brasil no divã dos psicanalistas, vamos descobrir que, para mudar, realmente, será preciso que ele se torne uma nação real, descartando a identidade do colonizador que se fixou nos violões, nas praias, na bola de futebol, nos desfiles de carnaval em boa parte sustentados pela contravenção do jogo do bicho e do tráfico de drogas. Geralmente, um país torna-se uma nação depois de viver episódios históricos penosos, guerras de libertação, resistência a invasores, busca de independência. Cria-se a partir daí uma comunidade nacional, a partir de quase nada. Ao brasileiro parece faltar esse sentido de destino comum. Pouco lutamos nos episódios marcantes de nossa história, a Independência, a abolição da escravatura, a República. Nos primeiros anos depois da descoberta, chamavam-se brasileiros os comerciantes de pau-brasil. Rapinavam a terra (gozavam a mãe sem o interdito do pai, no linguajar da Psicanálise) e extinguiram a preciosa madeira que servia para fazer tinturas. Talvez seja necessário, tantos séculos mais tarde, marcando a diferença entre a cabeça destrutiva do corrupto, um malandro burocratizado, no dizer de Roberto DaMatta, e a cabeça construtiva do honesto, simbolicamente plantar uma muda de pau-brasil. É uma árvore majestosa, alta, belíssima: grosso tronco avermelhado, com muitas ramificações, generosa folhagem. Em se cultivando, dá.
Para saber mais:
Tudo mentira
(SUPER número 4, ano 2)
Por favor, leia este texto
(SUPER número 6, ano 2)
Sabe da última?
(SUPER número 1, ano 3)
A arte de enganar
(SUPER número 10, ano 7)
Erros, fraudes e intrigas
(SUPER número 2, ano 8)

ABC da delinqüência
Crimes que prejudicam a administração são considerados de forma diversa quando praticados por fun-cionários públicos ou particulares. Os advogados Francisco de A. Mi-né Ribeiro Paiva e Marcelo Caserta Lemos, de São Paulo, ajudam a de-finir os principais.
Crimes praticados por servidores públicos
Corrupção passiva: solicitar ou receber, para si ou para outra pessoa, direta ou indiretamente, ainda que fora da função ou antes de assumi-la, mas em razão dela, vantagem indevida ou apenas sua promessa. Por exemplo, quando o funcionário propõe um por fora para expedir mais rapidamente um documento oficial. Artigo 317 do Código Penal.
Concussão: espécie de corrupção passiva mais grave, porque o funcionário não pede, exige a vantagem indevida. A jurisprudência já admite que esse crime pode abranger particulares. Assim, se Paulo César Farias exigiu de empresários pagamento de taxas para que se habilitassem a concorrências para realização de obras públicas, está incurso nesse crime. Artigo 317 do Código Penal.
Peculato-estelionato: apropriação indevida de dinheiro, valor ou outro bem qualquer (tanto público quanto particular) que o funcionário detém em razão do cargo que ocupa, e utilizada em seu proveito ou de outra pessoa. Por exemplo, o diretor do Departamento Nacional de Obras Contra as Secas que usa as máquinas do órgão para perfurar um poço na propriedade particular de um deputado. Artigos 312 e 313 do Código Penal.
Crimes de particulares contra a administração pública
Corrupção ativa: a pessoa que oferece ou promete vantagem indevida a funcionário público, para que realize, omita ou retarde ato de sua obrigação. Por exemplo, o servidor deve conferir certidões que habilitarão a empresa a participar de concorrência pública mas faz de conta que não viu irregularidades nelas e aprova tudo. O sujeito ativo desse crime é o corruptor. Artigo 343 do Código Penal.
Exploração de prestígio: obter para si ou outra pessoa vantagem ou promessa dela, a pretexto de influir em funcionário público no exercício da função. É um dos casos típicos de você sabe com quem está falando? e um dos enquadramentos a que se sujeitaria o já cita-do PC Farias, por usar a amizade do presidente Fernando Collor. Absorve o crime de estelionato e consuma-se logo que o sujeito obtém a vantagem ou sua promessa, mesmo que descumprida. Artigo 332 do Código Penal.
Crimes de funcionários e particulares
Estelionato: empregar meios fraudulentos para induzir ou manter a vítima em erro, com o fim de obter proveito patrimonial indevido. Não envolve violência, mas exige esperteza do fraudador e malícia ingênua da vítima. Por exemplo, o fraudador vende, por preço vil, uma corrente que diz ser de ouro. A vítima acha que está levando vantagem e compra uma corrente de latão. Artigo 171 do Código Penal.
Falsidade documental: ato ilícito de forjar documento não verdadeiro ou alterar documento público ou particular verdadeiro, bem como reconhecer firma ou letra falsa, fornecer atestado falso ou destruir ou ocultar documento verdadeiro. Artigos 297 e 298 do Código Penal.
Sonegação fiscal: ato doloso que consiste em falsear, omitir ou inserir declaração inexata em documento de natureza fiscal, com a intenção de eximir-se, total ou parcialmente, do pagamento do tributo. Artigos 743 a 747 do Código Tributário. Depois da aprovação da lei do colarinho branco, em 1991, os crimes de natureza fiscal passaram a receber penas mais graves. Por essa lei, os crimes de sonegação fiscal, a ausência de declaração do imposto de renda ou a sonegação de informações na declaração, passaram a sujeitar o cidadão a multa, prisão e perda de bens. A lei pretende compelir o pagamento de impostos, coibindo o enriquecimento sem causa que o justifique; no Direito, é presunção de ato ilícito.
Nós e Édipo
O objetivo da Psicanálise é ser a ciência do desejo ou da sexualidade humana. É no inconsciente que o desejo lança suas raízes, definiu o psicanalista Hélio Pelegrino (1924-1988), mineiro radicado no Rio de Janeiro. A figura paterna, representante da lei, é que interdita o incesto e separa a criança, menino ou menina, da mãe. Esse triângulo, chamado edipiano, referência ao mito grego de Édipo, que sem saber matou o pai e casou com a própria mãe, é o que estrutura a personalidade humana. De acordo com Sigmund Freud, todos os distúrbios emocionais, grandes e pequenos, têm origem nas interações mal resolvidas desse triângulo.
Duas éticas de boa família

Faça o que deve fazer, independente do resultado, é um preceito individual. Em política, vale o faça o que deve para que aconteça o que você deseja. Essa máxima encontrou no pensador italiano Nicolau Maquiavel (1469-1527) sua mais forte expressão e configura o que o cientista político, também italiano, Norberto Bobbio, da Universidade de Turim, ainda hoje considera um dos problemas centrais da filosofia política. Não se pode dizer que o obrigatório, em moral, o se-ja em política, escreveu. O filósofo alemão Immanuel Kant (1724-1824) sugeriu o seguinte: toda vez que vo-cê agir, faça-o de modo que sua ação seja uma norma universal.
O professor Renato Janine Ribeiro costuma contar aos alunos o exemplo proposto pelo médico, satirista e filósofo holandês Bernard de Mandeville (1670-1733), no livro A fábula das abelhas vícios privados e benefícios públicos: no século XVII, em Amsterdam, cidade portuária de sólida moral protestante, existia grande tolerância para com a prostituição. Como era possível? É que a cidade recebia muitos marinheiros, havia meses sem ver mulher; donzelas e senhoras da sociedade correriam risco de assalto, na ausência das prostitutas. Melhor tolerá-las, nas casas de tolerância, e proteger as famílias.
Esse exemplo mostra como valores do mundo privado nem sempre servem no mundo público. Aliás, Janine destaca que a palavra público tem dois sentidos: bem comum, senso de coletividade; e assistência de um espetáculo. Continuando por aí: quem representa, no espetáculo, interpreta um papel; e um político também é um representante. O sociólogo e economista alemão Max Weber (1864-1920) analisou essa oposição, distinguindo ética de convicção e ética da responsabilidade. São dois universos, o público e o privado. Por exemplo, salvo em casos excepcionais, a violência individual costuma ser condenada; já a violência de grupo digamos, a polícia que se envolve em tiroteio com traficantes de drogas é justificada. Uma das razões que torna injustificável a violência do indivíduo, escreve Bobbio, é que a violência coletiva o protege. Mas nem precisamos de exemplos tão fortes. Quando, como no Brasil, se privatiza o público, cada um produz sua pró-pria lei. O sinal ficou vermelho, mas eu estou com pressa e isso justifica meu direito de passar.

Autoria Judith Patarra

segunda-feira, abril 09, 2012

DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

As organizações, em sua grande maioria, ainda estão adotando os formatos tradicionais de treinamento, em que alguém assume a responsabilidade de ensinar as pessoas, de forma circunstancial e eventual. Para Boog (2001), essa forma de estruturar os treinamentos nem sempre apresenta a eficácia desejada no processo de desenvolvimento das pessoas.

O autor ressalta que o insucesso dessa forma está na maneira pronta e acabada com que é consumido, constituindo-se simplesmente em uma aquisição instrumental. Por outro lado, se o conhecimento é estruturado de forma aberta e participativa, isto é, um conhecimento interativo edificado entre o profissional de treinamento e seus clientes – os profissionais da linha de frente e das outras áreas da empresa – os resultados são mais assertivos para a organização e para os atores envolvidos no processo.

De acordo com Canabrava e Vieira (2006, p. 72), a diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas consiste em:

O treinamento é uma oportunidade para a capacitação e o aperfeiçoamento da pessoa em sua função, com vistas à melhor adaptação e produtividade na organização. Já o desenvolvimento vai além da dimensão do treinamento, na medida em que constitui o meio de descoberta, reconhecimento e promoção do potencial de realização e de desempenho, de forma pessoal e inédita.

Existem várias abordagens a respeito de treinamento, porém, neste texto, o treinamento foi considerado como:

… o processo educacional, que é aplicado de maneira sistemática e organizada, no qual os aprendizes desenvolvem competências: conhecimentos, habilidades e atitudes, em função de objetivos definidos, sendo capaz de abordar e resolver uma situação mais complexa. (CANABRAVA; VIEIRA, 2006, p. 72)

As autoras ressaltam que o treinamento e o desenvolvimento devem ser vistos como uma forma de preparo, desenvolvimento e qualificação dos profissionais para que eles atuem na tempresa como um patrimônio. E que seu capital intelectual esteja envolvido com todo o processo do trabalho, com iniciativa, com uma visão abrangente de conhecimentos que possibilitem acompanhar o desenvolvimento tecnológico que a sociedade global vem exigindo.

Segundo Canabrava e Vieira (2006), o treinamento envolve o processo de planejamento das necessidades de treinamento, a execução e o acompanhamento dos resultados, considerando as competências desenvolvidas.

A entrada (input), no processo de treinamento e desenvolvimento, está relacionada à fase do planejamento, que, para as autoras, pode ser representada pelas etapas de diagnóstico de necessidade de treinamento e pela programação de cursos. Nessa fase do planejamento do treinamento e desenvolvimento, as autoras consideram todos os fatores que fazem parte do processo de trabalho, os quais devem ser analisados com o objetivo de reconhecer os problemas ligados ao desempenho que podem ser solucionados, amenizados ou prevenidos pela ação corretiva do treinamento.

Segundo as autoras, na análise da organização, é de suma importância que se conheça o planejamento estratégico e o modelo de ensino da instituição. Posteriormente, faz-se o levantamento do nível de conhecimento requerido, da atitude em relação ao trabalho e à empresa, do nível de desempenho, do nível de habilidade de conhecimento atual, das potencialidades dos recrutamentos internos e externos, do treinamento para os colaboradores internos e novos colaboradores, do absenteísmo, da rotatividade de colaboradores, da descrição de perfis requeridos para que as metas sejam atingidas.

Ainda de acordo com as autoras, os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades são: “avaliação de desempenho, indicação da necessidade pelos supervisores e gerentes, observação, questionários, análise de cargos, modificação do trabalho, relatórios periódicos da empresa ou produção, reuniões técnicas ou gerenciais” (CANABRAVA; VIEIRA, 2006, p. 75).

Quanto aos indicadores de necessidades de treinamento, os recomendados pelas autoras são: expansão da empresa e admissão de novos funcionários, redução do número de funcionários, mudança de método e processos de trabalho, substituição ou movimentação de pessoal, faltas, licenças e férias do pessoal, expansão dos serviços, mudanças nos programas de trabalho ou de produção, modernização do maquinário e equipamento e produção e comercialização de novos produtos e serviços.

As autoras ressaltam que, após a realização do diagnóstico de necessidade de treinamento, pode ocorrer a verificação de problemas que não serão resolvidos por meio da realização do treinamento e desenvolvimento. Nesse caso, os problemas detectados deverão ser relacionados em um formulário e informados à gerência da área com sugestões de ações a serem solucionadas por outras vias.

Na fase da execução, o facilitador deve preparar todas as condições para que as experiências vivenciadas em equipe no treinamento possam proporcionar oportunidades para as pessoas aprenderem e que esse processo de desenvolvimento seja contínuo, agregando valor para as pessoas e para a organização.

Para Canabrava e Vieira (2006), o planejamento da execução é o momento em que são estabelecidas as ações corretivas ou preventivas na solução de problemas, a finalidade do treinamento, as competências a serem desenvolvidas, a escolha do conteúdo, dos métodos, a definição dos recursos e a avaliação a ser aplicada no treinamento. Verificam-se, também, os níveis ou as formas – informação, formação, capacitação, entre outros – que serão pertinentes ao tema abordado.

Após o planejamento da execução do treinamento, os técnicos responsáveis devem analisar as ações necessárias para realizar cada atividade, levando em conta a situação, o público-alvo e o objetivo a ser alcançado.

Na fase de acompanhamento dos resultados, segundo as autoras, o instrutor deve criar oportunidades para que os treinandos tenham informações acerca de seu desempenho. O acompanhamento contínuo permite que o instrutor tenha noção de situações comportamentos que mereçam ser reforçados, amenizados ou solucionados; sobretudo, pode oferecer um feedback adequado da situação vivenciada.

Canabrava e Vieira (2006, p. 147) denominam a fase de avaliação e acompanhamento como “a saída do subsistema Treinamento e Desenvolvimento”, em que é verificada a obtenção dos resultados e que são subdivididas em duas etapas: aplicação das competências esperadas e certificação da validade do treinamento.

Na etapa de avaliação das competências desenvolvidas, o objetivo é fazer uma análise do que foi conseguido atingir do planejamento do treinamento, quais as competências que foram desenvolvidas pelos participantes do evento, a aplicação dos conhecimentos adquiridos no trabalho, se melhorou seu conhecimento, suas habilidades e suas atitudes. Essa avaliação pode ser feita após três meses do treinamento e ser repetido depois de seis meses, através de uma pesquisa com o funcionário, por meio de questionário, entrevista ou observação direta no ponto de trabalho.

A etapa de certificação da validade do treinamento geralmente é realizada por questionário respondido pelo chefe, com indicadores precisos que fazem a análise do programa em relação aos resultados alcançados pela área e pela organização.

De forma simplista, pode-se dizer que esse processo acontece da seguinte forma: primeiro, é feito o diagnóstico, a fim de levantar as necessidades de treinamento. A próxima etapa é a elaboração do próprio treinamento, para atender à primeira fase. Feito isso, o próximo passo é a aplicação do programa.

Finalmente acontece a etapa que define o processo, pois consiste na análise dos resultados obtidos. Somente quando se constata que essa aprendizagem influenciou melhorias ou impactou de modo favorável os resultados mais amplos ou globais da empresa é que se pode afirmar efetivamente que se está avaliando os resultados daquele investimento. De posse de todas as informações acerca de treinamento e desenvolvimento, fica mais claro entender as possíveis falhas.

O treinamento estratégico pode se caracterizar como um processo de planejar, analisar mudanças, aplicar, avaliar e colocar seu capital humano engajado em todo o processo de gestão do negócio. O funcionário deve sentir-se como parte influente para o bom desempenho da empresa, contribuindo de fato para atingir metas globais. Assim, o processo de aprendizagem deve ser contínuo e alinhado às estratégias da unidade de negócio.

De acordo com os atuais estudos, o treinamento não pode ser visto como uma unidade isolada, mas sim como parte do sistema no processo de aprendizagem que, concomitantemente, levará ao aperfeiçoamento de seu capital humano, bem como da organização. Com esse alinhamento, fica mais fácil detectar falhas, medir a lucratividade do investimento em treinamento e desenvolver estratégias que facilitem a tomada de decisões.

Segundo a abordagem contemporânea de treinamento, o foco consiste em aperfeiçoar as pessoas, colocando-as como componente principal para o sucesso das organizações, em detrimento da visão tradicional, que valorizava somente a organização. Para Pedro (2007), as pessoas passaram a ser vistas como parceiras do negócio; assim, o treinamento e o desenvolvimento ganharam uma importância maior dentro das organizações que sabem aproveitar as potencialidades de seu capital humano.

Em suma, o treinamento busca adequar cada profissional ao seu cargo e possibilita condições de aperfeiçoamento da força de trabalho na organização. Por outro lado, a aprendizagem tem como característica a mudança comportamental que surge como resultado dos esforços de cada indivíduo ituindo-se simplesmente em uma aquisição instrumental. Por outro lado, se o conhecimento é estruturado de forma aberta e participativa, isto é, um conhecimento interativo edificado entre o profissional de treinamento e seus clientes – os profissionais da linha de frente e das outras áreas da empresa – os resultados são mais assertivos para a organização e para os atores envolvidos no processo.


BOOG,Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Makbon Book.

CANABRAVA, Tomasina; VIEIRA, Onízia de Fátima Assunção. Treinamento e desenvolvimento para empresas que aprendem. Brasília: Senac–DF.

PORTAL RH http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=o5wh94d7o

AS DIFERENÇAS ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Há muito tempo discute-se a importância da área de T & D nas empresas. Porém, sabemos que o “forte” desta área é, na maioria das empresas, o treinamento. Será que ele traz mais retorno?

Perguntei a um amigo que não é da área de Recursos Humanos, se ele saberia me dizer a diferença entre um e outro, ele me respondeu: “Treinamento é treinamento para o cargo, desenvolvimento é uma série de treinamentos passados de forma a criar habilidades novas, ou despertar novas habilidades.” (Boa Maurão!).

Então vamos aprofundar um pouco o assunto.

O Treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos colaboradores, visa a aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo – atendendo aos padrões e aumentando a produtividade , aperfeiçoamento de desempenhos e das relações interpessoais. Segundo Boog (2001, p. 78) o treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Os resultados de um treinamento geralmente são satisfatórios e obtidos a curto prazo, por isto, a sua grande aceitação por parte das empresas e dos colaboradores.

Já o Desenvolvimento é um processo de crescimento do indivíduo, e visa explorar o seu potencial de aprendizagem. Oferece-lhe condições e amparo afim de utilizar suas capacidades e aplicar seus conhecimentos e experiências na prevenção e solução de novas e diferentes situações, é como se preparássemos a pessoa para adquirir uma visão holística sobre a empresa, uma maneira de conduzí-la a um comportamento ativo diante de alguma futura tarefa ou adversidade. Ou seja, é um processo de aprimoramento profissional contínuo. E, de certa forma, impacta também no clima organizacional, já que maximiza o desempenho e melhora os resultados. Porém, é um processo que tem retorno somente a médio e longo prazo, o que dificulta um pouco sua aplicação, salvo se o RH for realmente focado nestes resultados.

Portanto, cabe às empresas, lideranças e área de Treinamento e Desenvolvimento facilitarem para que a empresas e colaboradores saiam beneficiados, o aprendizado é o maior tesouro que podemos adquirir!

Naira Modelli

PORTAL RH http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=0n95iv9g9

TREINAMENTO PARA COMPETÊNCIAS, DESENVOLVIMENTO PARA VALORES E TRANSDISCIPLINARIDADE


Todas as organizações falam de competências e parecem ter seus modelos de gestão por competências. Curioso, parecem bancos competindo. A prática de um é rapidamente copiada. Em competências, ocorre algo muito parecido. Mudam alguns títulos das competências, mas a impressão que se tem é que todas as empresas, de segmentos diferentes, procuram as mesmas coisas. Senão, vejamos. Sua empresa procura pessoas com ‘alto foco em resultados’? Ou procura pessoas com ‘capacidade empreendedora’? Ou, curiosamente, com ‘visão geral, sistêmica’? Ou, ainda, quer perfil ‘desenvolvedor de pessoas’? Ou quer pré-requisitos como falar dois idiomas (guess what, english? español, si como no?), ter morado em outros países, ter disponibilidade geográfica, ‘ter competência cognitiva’. Enfim, diferentes expressões para focar coisas parecidas.

O mercado passou a – erroneamente – adotar o ‘CHA’ (conhecimento, habilidade, atitude) como explicação simplista para o conceito de competência. Não sei de onde isto foi tirado. Quando trabalhava no Senac – anos 70 – esta expressão já era utilizada.

Quem for mais às raízes, entenderá que competência envolve a articulação dinâmica de traços (personalidade), forças pessoais, motivadores, valores, conhecimentos, por meio de comportamentos que levam a um resultado. Os valores fazem parte do subjacente da ação humana. Há, no subjacente, aspectos inconscientes, não diretamente acessíveis à simples observação. Quem compreende assim competência saberá que a gestão por competências envolve a busca de resultados, mas não de qualquer maneira. Os resultados devem ser obtidos por meio da prática de determinados valores, inclusive.

Não há dúvida de que as pessoas se comportam como querem, fazem coisas como querem. Não há um controle automático sobre a ação por parte do ambiente. Há componentes e determinações inconscientes que não são simplesmente modificados pelos treinamentos. Precisamos entender o que é desenvolvimento. Desenvolvimento significa deixar ‘um determinado nível de envolvimento com um modo de ser, e passar a se envolver com um outro padrão de modo de ser’; isto é, ‘des-envolver’, desamarrar-se de um estado de coisas e envolver-se em outro estado. Se preferir, em outros modelos mentais, os quais envolvem padrões de valores. Não digo de novos valores. Não creio que existam ‘novos valores circulando pelos ares de modo que possamos caçá-los e trazê-los para nós’. Valores são produções do desenvolvimento humano, graus de significados mais e mais amplos. Diferentes valores podem ser observados no comportamento de animais, pessoas, grupos, filósofos, líderes.

A liderança centrada em valores sempre é praticada de alguma maneira, porque sempre somos guiados por eles, pelos valores. Daí que a questão passa a ser outra: que padrão de valores queremos? Como queremos que os resultados sejam obtidos?

Treinar para competências pode ser quase uma impossibilidade, se considerarmos que treinar envolve transmitir e exercitar rapidamente alguma habilidade. Desenvolver para competências pode ser uma possibilidade, mas que demanda tempo. Tanto mais tempo quanto mais profundos forem o sistema de valores buscado e a mudança desejada.

Transdisciplinaridade

A transdisciplinaridade agrega de muitas maneiras. Não aprendemos sobre valores por meio das teorias de marketing ou econômicas. Não aprendemos sobre gestão apenas lendo Drucker ou qualquer outro autor. Para discutir e mudar valores, precisamos de múltiplas teorias que compreendam pessoas em sua profundidade e comportamento social; agreguem questões antropológicas; considerem questões da determinação biológica; compreendam pensamento sistêmico e padrões de comportamento político, religioso, do uso do poder. É na totalidade que estão os valores.

A transdisciplinaridade envolve também o modo de se encarar a gestão. Se tomarmos como base o paradigma das ciências humanas, os modelos de educação, até então restritos aos âmbitos escolares, são agora demandas das organizações, ‘universidades corporativas’. Padrões de saúde psicológica antes restritos aos consultórios são demandas organizacionais. Falamos de coaching, counseling. A escola demanda padrões de gestão – professores precisam pensar em negócios! Os clínicos também querem se ver como ‘negócios’. Qual o custo da saúde? O conhecimento busca a totalidade. As universidades viram o conhecimento ser ‘dividido’, segmentado em disciplinas. Hoje, rediscute-se a ‘nova aliança’ entre os conhecimentos – ciências humanas e naturais. Há uma busca de integração que considera a totalidade.

Esta totalidade traz em si valores, valores que consideram o todo acima de si. Este todo pode ser o planeta. Colocar este todo acima dos desejos pessoais implica em assumir que certos valores devam predominar nas decisões. Nada simples de conciliar.

Na prática das organizações, o todo também poderia ser uma equipe – nada simples de praticar. Como reconhecer o mérito individual? Como dizer que a ‘equipe é detentora do mérito?’ Nossos valores foram, de certa maneira, muito desenvolvidos na individualidade. E haveria de ser diferente? Contratamos e demitimos individualmente. Não contratamos e nem demitimos um grupo. O contrato de trabalho é assinado individualmente. Ao decidir, pensa-se em si, no custo que se terá se a decisão for errada. É um ato solitário. Mas também se quer um ato solidário! Você quer mostrar que é capaz e pode crescer na carreira; você, não os outros! Equilibrar valores não é simples, envolve transcender, colocar certos princípios à frente. Daí que a prática de valores nas organizações requer lideranças.

Liderança tem a ver com visão de longo prazo. E enxergar assim envolve a disciplina de princípios mais elevados, para que possam guiar a construção de valores para a organização e da relação da organização com o sistema mais amplo a que pertence. Também envolve a liderança do país, considerá-lo no sistema mais amplo a que pertence, e como se quer inseri-lo!

Esta tarefa, de desenvolver valores, é hercúlea, senão demais demorada para uma organização, quase impossível. Requer tempo. Requer equilibrar os desejos do acionista, os desejos de cada um de nós como pessoa comum, as condições de trabalho, e o espírito coletivo de empreendimento. Este, difícil. Afinal, trabalhamos para seres abstratos, como acionistas, sócios, detentores de ações, pessoas que nunca vimos e talvez nunca conheceremos. Mas há que se agregar valor. Para o negócio. Para o resultado. Mas quais valores?

Não se trata, portanto, de um desafio para o treinamento das empresas. O desenvolvimento há que ser uma matéria transdisciplinar na gestão – compartilhada e missionária, para que seja perene.

Por Marcos Luiz Bruno

Portal RH http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=hrfjyylp6



quarta-feira, abril 04, 2012

O QUE É SER LÍDER

Ser líder não tem nada a ver com ser chefe
 
O líder consegue extrair as habilidades individuais dos elementos da sua equipe, combinando-as na busca da sinergia. A água que bebemos é fruto da sinergia entre o hidrogênio e o oxigênio.
 
No trabalho, entre amigos, em família, no seu grupo religioso… não importa. Basta que pessoas com objetivos comuns se reúnam, que sempre haverá aquela que se destaca, que pensa à frente e que acaba conduzindo o grupo nas decisões. Essa pessoa que atrai a atenção e a admiração do grupo é aquela que chamamos de líder.
 
Você lidera ou manda?
 
Liderança é uma capacidade que se conquista mais pelo respeito e pela admiração dos outros, do que por cargos nomeados ou ameaças. O verdadeiro líder é aquele em quem o grupo se espelha, e que serve como referência na hora em que cada uma dessas pessoas tem que tomar suas próprias decisões.
Para ser líder, ao contrário do que muitos pensam, é preciso um alto índice de humildade e de generosidade. São essas características que tornam fácil o trânsito do líder, fazendo-o aproximar-se de todos sempre dentro de um ambiente de confiança. Na presença do líder as pessoas se sentem à vontade, seguras.
 
O líder sabe a hora e a forma certa de repreender. Ele não humilha, nem expõe as pessoas ao ridículo, mas mostra a elas o que poderia ter sido feito melhor para o resultado que o grupo se propunha atingir.
Pode até haver líderes que ocupam uma posição de chefia no grupo. Mas nem todo chefe é um líder de verdade. Para saber se um chefe é líder, basta avaliar o comportamento do grupo na sua ausência. Se quando vira as costas as máscaras caem e o comportamento das pessoas muda, é porque ele mais manda do que lidera. É muito provável que controle sua equipe mais pelo medo do que pelo respeito. Mas, se mesmo quando o chefe sai, o ambiente de respeito permanece para quem fica, aí sim temos um líder de verdade.
 
A habilidade do líder é justamente extrair as habilidades individuais dos elementos da sua equipe, combinando-as na busca da sinergia. Explicar sinergia é fácil. Matematicamente, sinergia é quando o resultado da soma das habilidades das pessoas é muito maior do que a soma dos seus valores individuais. Uma adição que, na verdade, multiplica: um mais um não é igual a dois, mas sim a três, cinco, dez, mil.
A química também explica a sinergia no momento em que dois elementos se combinam, formando um terceiro muito maior e mais poderoso. A água que bebemos é fruto da sinergia entre o hidrogênio e o oxigênio. Sinal evidente que o líder que percebeu essa e as outras tantas combinações naturais que temos à nossa disposição, realmente sabe das coisas.
 
SER LÍDER, NA VISÃO DE PETER DRUCKER
 
Volta e meia participo de discussões sobre liderança. E sempre se chega a uma mesma encruzilhada, ´O que é ser líder?´ E aí as opiniões são as mais divergentes possíveis. Na introdução ao livro, ´Leader of Future´, o ´Papa´ da administração moderna PETER DRUCKER envereda pelo assunto, e o faz, como sempre, com incomum propriedade e total pertinência.
 
´Nas minhas andanças pelas mais importantes empresas do mundo, anotei quatro características que tipificam um verdadeiro líder:
 
1 - A única definição correta que conheço para líder é TER SEGUIDORES. Muitas pessoas são pensadores; Outras são profetas; Claro que isso é importante. Mas, sem seguidores, falem o que quiser, não existem líderes.
 
2 - O verdadeiro líder não é aquele que é amado ou admirado. É aquele que os liderados obedecem e fazem o que tem que ser feito. Popularidade não é sinônimo de liderança. Alcançar resultados, sim.
 
3 - Líderes são transparentes. Em suas caminhadas deixam exemplos.
 
4 - Liderança não são privilégios, títulos, e dinheiro. É responsabilidade.´
 
Mas o ´Papa´ da ADMINISTRAÇÃO MODERNA e do MARKETING, PETER DRUCKER, não se limita a caracterizar o líder. Fala sobre o que existe de comum em seu comportamento:
 
1 - Líderes não começam se perguntando ´O que eu quero?´, e sim, ´O que precisa ser feito?´
 
2 - Na sequência emendam uma segunda pergunta ´Como eu deveria fazer o que precisa ser feito para que se torne uma vantagem efetiva?´
 
3 -Em nenhum momento perdem de vista a missão e objetivos da organização que lideram.
 
4 - Líderes são pessoas tolerantes e capazes de conviver com pessoas de diferentes características, ou seja, não passam o tempo recrutando clones, cópias deles mesmos. Nunca se perguntam se gostam ou não gostam de uma pessoa. Concentram-se nos resultados que as pessoas são capazes de produzir. E aí sim, em relação a seus desempenhos são intolerantes.
 
5 - Líderes não têm medo de seus liderados mais fortes e de grande talento. Apenas os valorizam e estimulam. Seguem a lição de Andrew Carnegie, e colocarão em seus túmulos o seguinte epitáfio: ´Aqui jaz um homem que sempre conseguiu atrair pessoas melhor que ele para trabalhar sob seu comando.´
 
6 - Líderes têm a coragem de se submeter ao teste do espelho. Estão conscientes e tranquilos que a pessoa que veem no espelho, todas as manhãs, é exatamente a pessoa que pretendem ser, que respeitam, e que acreditam. Além de um importante teste, a ´Prova do Espelho´ é um exercício fundamental para que não caiam nas tentações que estão sujeitos todos os que lideram: a de tomar decisões que agradam e garantem aplausos, e não as decisões que precisam ser tomadas.´
FONTE:
http://www.madiamundomarketing.com.br/conteudo/secoes/Textos-Memoraveis/SER-LaIacute-DER-NA-VISaAtilde-O-DE-PETER-DRUCKER.php

CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA

Para entendermos um povo, é preciso entender a sua cultura, e isso acontece também com as organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de valores, normas e crenças que regem o comportamento das pessoas. Por intermédio da cultura de uma organização, os colaboradores entendem quais são os comportamentos ou as atitudes consideradas aceitas e quais são inaceitáveis.

 Algumas definições de cultura

 Em 1887, para Edward Tylor, cultura seria: (...) todo o complexo que inclui conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade.

Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria: (...) na soma total de ideias, reações emocionais condicionadas a padrões de comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da instrução ou imitação e de que todos, em maior ou menor grau, participam.

Clifford Geertz, em 1973, propõe que cultura deve ser considerada como “(...) um conjunto de mecanismos de controle – planos, receitas, regras, instituições, para governar o comportamento”.

Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura: (...) é o conjunto dos comportamentos, saberes e saber fazer característicos de um grupo humano ou de uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas através de um processo de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros.

 Traços comuns entre os autores quanto à definição para cultura:

 • é algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes de um determinado grupo social;

• é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio da educação e que serve para imprimir certa padronização à conduta dos indivíduos vivendo no âmbito de uma determinada sociedade e época, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetição e da imitação;

• é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos observáveis, como sua estratégia, sua estrutura, seus processos e sistemas;

• formam as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos.


Cultura organizacional

 Edgar Schein (apud FREITAS, 1991) define como:

“o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e que, portanto, podem ser levados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas.”

Schein busca respostas para questões como:

 O que a cultura pode fazer?

 A que funções ela serve?

 Como ela se origina, desenvolve e muda?

 FREITAS (1991) coloca que a ideia de ver organizações como culturas, nas quais há um sistema de significado partilhado entre os membros é um fenômeno relativamente recente, e esse é um tema pesquisado no exterior a partir da década de 50 e, no Brasil, mais especificamente, na década de 80.

As organizações até meados dos anos 1980 eram tidas como um meio racional pelo qual se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais, departamentos, relacionamentos de autoridade etc.


Organizações são mais do que isso:


• têm personalidade como os indivíduos;

• podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras;

• cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de suas características estruturais.

É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela energia social que move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.

Segundo Schein (apud FREITAS, 1991):

• não seria possível entender, administrar ou melhorar uma organização se não se obtivesse uma compreensão de sua essência cultural (entender a “alma” da organização);

• a cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a organização oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua estratégia, sua definição estrutural, seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento tecnológico;

• a cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se internamente para melhor lidar com as questões externas.

Segundo ROBBINS (2004), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais popular. A força da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas pelos membros da organização.

O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da organização são intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevado nível de concordância dos membros sobre os pontos de vista da organização.

 Funções da cultura

 Segundo ROBBINS (1999), a cultura desempenha várias funções na organização; dentre elas:

• papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra organização;

• sentido de identidade para os membros da organização;

• facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais;

• intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões apropriados de comportamento aos funcionários.

 Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada. ROBBINS (1999) diz que a cultura assume um papel importante à medida que intensifica o compromisso organizacional e aumenta a coerência do comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode servir como barreira para se efetuarem mudanças, principalmente no que se refere a fusões e aquisições.

 Criação e identificação da cultura organizacional

Segundo ROBBINS (1999), a cultura organizacional começa quando os costumes, as tradições e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, no que a organização obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores é fundamental, pois eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve ser. Eles iniciam a organização a partir de suas crenças e de seus valores.

Para se identificar a cultura de uma organização Deal e Kennedy (apud SCHEIN, 2001) sugerem dois tipos de análise:

1. Dos aspectos que podem ser vistos de fora:

• estudar o ambiente físico: o orgulho que as organizações têm de si próprias;

• ler o que a organização fala de sua própria cultura: os relatórios, entrevistas e reportagens fornecem bons indícios de como a organização se vê;

• testar como a organização recebe os estranhos: formal ou informalmente, relaxada ou ocupada etc.;

• entrevistar as pessoas sobre história da organização, como foi seu começo, que tipos de pessoas trabalham na organização, crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar;

• observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem.

2. Dos aspectos relacionados a questões internas:

• entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser promovido;

• como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade;

• quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;

• atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;

• particular atenção deve ser dada às anedotas e histórias que circulam.

 Os estudos de cultura organizacional tem se valido de uma figura que ajuda a representar esses dois aspectos: a do iceberg organizacional.

Essa analogia mostra que as duas partes do iceberg (a emersa e visível e, a submersa e invisível) podem ser associadas à cultura da organização.

A parte visível, que fica acima do nível da água pode ser associada aos aspectos formais, racionais e abetos da organização.

A parte invisível, que fica submersa pode ser associada aos aspectos informais e ocultos da organização. Este é o “território” do comportamento organizacional.


Desenvolvimento da cultura

 Para SCHEIN (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos: o da redução da dor e ansiedade e o do reforço positivo.

 Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social):

• ansiedade é derivada:

- da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo;

- incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;

- incerteza se os membros trabalharão bem uns com os outros;

• as crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com ela;

• os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos futuros;

• quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente.


Reforço positivo:

• as pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona.


Manutenção da cultura

 Segundo KILMANN, as culturas se mantêm principalmente por três causas:

• a energia controladora do comportamento existente em todos os níveis organizacionais, a força que faz cada membro acreditar que o que ele está fazendo é o melhor para a organização, para a comunidade e suas famílias;

• as regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que exista consenso de elas representarem o comportamento apropriado;

• o papel dos grupos na observação dessas normas, na sua reprodução e no trato dispensado aos desviantes.

 Alguns elementos da cultura


A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos. FREITAS (1991) ressalta que a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças comportamentais que eles provocam são maneiras de dar à cultura um tratamento mais concreto ou de mais fácil identificação. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura consultada, são:

 Valores:

• são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível para o grupo a que pertencem;

• formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões a serem alcançados;

• explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante, prioritário ou desprezível; • representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, pois eles fornecem um senso de direção

comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.

Crenças:

• é a compreensão que se dá como certa e que serve de base para o entendimento das coisas;

• aquilo que é tido como verdade na organização.


Pressupostos:

• são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz, o que acontece;

• é uma solução pronta, disponível e até certo ponto inquestionável pelo grupo.

 Normas:

• as normas dizem sobre como as pessoas devem se comportar e se baseiam ou refletem as crenças e os valores organizacionais.

 Ritos, rituais e cerimônias:

• conjunto planejado de atividades relativamente elaborado, combinando várias formas de pressão cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas;

• ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, linguagem e comportamentos.

 Ritos organizacionais mais comuns:

• ritos de passagem: o processo de introdução ou retreinamento de pessoal;

• ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostar alguém”, denunciar falhas/incompetências publicamente;

• ritos de reforço: celebração pública de resultados positivos;

• ritos de renovação: visa renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu funcionamento, como programas de desenvolvimento organizacional, assistência aos empregados;

• ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos processos de negociação coletiva;

• ritos de integração: recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal, jogos, rodadas de cerveja.

 Estórias e mitos:

• histórias: narrativas baseadas em eventos ocorridos que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como esse comportamento se ajusta ao ambiente organizacional;

• mitos: referem-se a histórias consistentes com os valores da organização, porém não sustentadas pelos fatos.

 Heróis:

• os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.

Função dos heróis:

• tornam o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu exemplo;

• estabelecem padrões de desempenho;

• motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura.

 Comunicação:

• as organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam. O processo inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.

Tipos de agentes de comunicação numa organização em que os papéis informais entram em ação:

• contadores de histórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando os fatos à sua percepção;

• padres: guardiões dos valores culturais;

• confidentes: detentores do poder por trás do trono;

• fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.;

• espiões: leais à chefia, mantêm seus chefes informados;

• conspiradores: duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.


 Papel da área de gestão de pessoas


De acordo com FREITAS (1991), a área de gestão de pessoas nas organizações é “a guardiã da cultura” e tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar mudanças culturais definindo, nos processos de seleção, perfis compatíveis com os valores organizacionais, elaborando sistemas que contemplem a competência e a lealdade, promovendo eventos que destaquem o comportamento esperado, veiculando histórias que reforcem os valores da organização, estabelecendo meios de comunicação que permitam a interpretação adequada das mensagens institucionais, monitorando os programas de socialização, recuperando os transgressores, dentre outros.

 Segundo DUBRIN (2003), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na eficácia da organização. Ele aponta seis principais consequências e implicações da cultura:

Vantagem competitiva e sucesso financeiro: pesquisas apontam que as empresas nas quais os empregados percebiam a existência de uma ligação entre os esforços individuais e as metas da organização demonstraram maior retorno de investimentos.

Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a produtividade e a qualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos.

Inovação: da mesma forma, uma organização que encoraja a criatividade e a tomada de decisão estará contribuindo para a inovação.

Compatibilidade de fusões e aquisições: um indicador de sucesso em fusões e aquisições é a compatibilidade de suas respectivas culturas.

Ajuste pessoa/organização: um ponto fundamental para o sucesso tanto do indivíduo quanto da organização é o ajuste dos valores individuais e da organização.

Direção da atividade de liderança: a cultura organizacional diz o modo como liderar.

Mudança cultural

Na vida, temos duas certezas: a primeira é a de que todos nós vamos morrer um dia, e a segunda é a de que tudo muda a todo instante.

As organizações sofrem influências dos ambientes interno e externo continuamente e precisam identificar mecanismos para o gerenciamento das mudanças que ocorrem no dia a dia.

Segundo GRIFFIN E MOORHEAD (2006), quando os gestores tentam modificar a cultura organizacional, estão, na verdade, procurando alterar as noções básicas das pessoas sobre o que é ou não um comportamento adequado na empresa.

Conforme visto no iceberg organizacional, a mudança cultural na organização envolve as duas partes da mesma: a mais visível ou racional e a invisível, a afetiva.

Na verdade, qualquer mudança que se pretenda fazer na cultura da organização vai exigir um grande esforço sobre a parte invisível do iceberg, onde se encontram os valores, crenças, relações afetivas, etc..

Nenhuma mudança se efetivará se essa parte informal e oculta da cultura não for trabalhada adequadamente (recordando: este é o “território” do comportamento organizacional).

Esses mesmos autores dizem que, para se efetuar mudanças culturais, os gestores devem criar situações que permitam a introdução de novas histórias. Eles dão como exemplo uma empresa em que a opinião do funcionário não tinha importância e a partir de agora passa a ter; nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a um funcionário para liderar uma discussão numa reunião, acompanhar e orientar esse processo, de forma que seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história que poderá substituir a antiga.

Mas os autores alertam que esse é um processo longo e difícil, pois, não importa quanto se dediquem à implementação de um valor novo, podem, inadvertidamente, voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história com retorno aos antigos valores.

Para que a nova cultura se torne estável, faz-se necessário um período de transição, no qual são realizados esforços para adoção de novos valores e, em longo prazo, esses novos valores serão tão estáveis e influentes quanto os antigos.

De acordo com MARRAS (2009, P.314-315) as principais técnicas para trabalhar mudanças organizacionais são:

Empowerment: ampliar ao máximo o sistema decisório, provendo autonomia às equipes.

 trabalho em equipe: buscando envolvimento e compromisso das pessoas, pelo compartilhamento conjunto de responsabilidades.

 qualidade total: fazer da alta qualidade uma norma. Busca da excelência.

 estruturas organizacionais: criar novos modelos de organização mais enxutos, flexíveis e participativos.

 aprendizagem organizacional: busca de reeducação e atualização constantes, com o uso intensivo do benchmarking.


É fundamental entendermos a cultura organizacional nos processos de mudança, pois sem mudança cultural não haverá mudança organizacional adequada. A mesma cultura que leva uma organização ao sucesso pode gerar resistências e dificultar para essa organização os seus necessários processos de mudança.

 REFERÊNCIAS


FREITAS, M. E. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma. Rio de Janeiro, FGV, 1991.

GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo, Ática, 2006.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. 7. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

SCHEIN, E. H. Por que a cultura corporativa importa? In Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro, José Olympio, 2001.

Texto escrito pelo Prof. José Benedito Regina Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Administração Geral UNIP

ANALÍTICS