domingo, novembro 21, 2010

FORMAS DE EXPRESSÃO DO MOBBING

As informações a seguir foram extraídas do artigo: Liliana Andolpho Magalhães Guimarães, Adriana Odalia Rimoli. “Mobbing” (Assédio Psicológico) no Trabalho: Uma Síndrome Psicossocial Multidimensional. Psicologia: Teoria e Pesquisa, Mai-Ago 2006, Vol. 22 n. 2, pp. 183-192 - Universidade Católica Dom Bosco.  Disponível no link  http://www.assediomoral.org/IMG/pdf/Mobbing_conceitos.pdf

GRUPOS DE AÇÕES MECANISMOS

Manipulação da comunicação da vítima

- Negação de informação relativa ao posto de trabalho, como as funções e responsabilidades, os métodos de trabalho: a quantidade, qualidade e prazos do trabalho a ser realizado.

- Comunicação hostil explícita, com críticas e ameaças públicas.

- Comunicação hostil implícita, como o não dirigir palavra, ou negar cumprimento.

Manipulação da reputação da vítima

- Realização de comentários injuriosos, com ridiculizações públicas, relativas ao aspecto físico ou às idéias ou convicções políticas ou religiosas.

- Realização de críticas sobre o profissionalismo da vítima.

- Assédio sexual da vítima.

Manipulação do trabalho da vítima

- Aumento da sobrecarga de trabalho.

- Atribuição de trabalhos desnecessários, monótonos ou rotineiros.

- Atribuição de tarefas de qualificação inferior à da vítima (shunting).

- Atribuição de demandas contraditórias ou excludentes.

- Atribuição de demandas contrárias aos padrões morais da vítima.

- Não atribuição de tarefas.

- Negação dos meios de trabalho.

Manipulação das contrapartidas laborais

- Discriminação no salário, nos turnos, jornada ou em outros direitos.

- Discriminação quanto ao respeito, o tratamento ou no protocolo.

MOBBING: O QUE É?

Atualmente, observa-se comportamentos de pessoas, nas organizações, que tendem a uma prática de violência invisível, denominada Mobbing. O termo ainda é pouco conhecido e é importante que mais pessoas se conscientizem deste assunto, com a finalidade de se evitar danos que este tipo de violência pode causar para saúde dos trabalhadores e para o ambiente de trabalho.

De acordo com MOURA 2008, Mobbing é um termo inglês to Mob, e significa maltratar, atacar, perseguir, tumultuar, importunar e assediar. Este termo pode ser definido como assediar por interesse, admiração, ataque ou para importunar (TROMBETTA, 2005).

É toda e qualquer conduta que caracteriza comportamento abusivo, freqüente e intencional, através de atitudes, gestos, palavras ou escritos que possam ferir a integridade física ou psíquica de uma pessoa, colocando em risco seu emprego ou degradando seu ambiente de trabalho. Constitui-se como uma experiência subjetiva que acarreta prejuízos práticos e emocionais para o trabalhador e a organização.

A vítima é estigmatizada e isolada do grupo, enquanto gradativamente enfraquece e se desestabiliza, chegando ao adoecimento físico e psíquico com risco de causar morte.

A intenção do Mobbing é neutralizar as ações da vítima em termos de poder. Trata-se e um processo disciplinador podendo ocorrer agressões físicas e levar à despersonalização do individuo acarretando para sua vida prejuízos biopsicossomáticos.

O Mobbing pode ser praticado de forma ascendente – um superior é agredido por subordinados, ou horizontal, o assédio ocorre entre colegas de um mesmo nível hierárquico, e o mais comum, o descendente – a pessoa que detém o poder utiliza-se desse comportamento para minar a esfera psicológica do trabalhador assediado, com a intenção de se destacar frente aos subordinados para manter sua posição hierárquica (GUIMARAES, RIMOLI, 2006).

Ele é praticado no trabalho e tem como objetivo intimidar, diminuir, humilhar, amedrontar, consumir emocional e intelectualmente a vitima, além da tentativa de elimina-la da organização ou simplesmente pelo desejo de agredir, controlar e destruir.

“Ambiciosos e invejosos, os agressores procuram aproveitar-se do trabalho alheio, sugando energias e realizações de outros para montarem uma pseudo-imagem de si próprios: verdadeiros “salvadores da pátria”, os “guardiões das organizações” (HELOANI, 2004).

Em muitos casos, as vitimas não são pessoas frágeis, apresentam personalidade, são sinceras e questionadoras e sabem se posicionar. Por não se curvarem a um superior sem motivos claros, tornam-se vitimas dessa violência (HELOANI, 2004).

As ações praticadas são: o corte da comunicação com a pessoa atacada, ou seja, negam-se informações de trabalho relativas à quantidade, qualidade e prazos. A comunicação que permanece é hostil podendo ser implícita e explicita. Outra forma de segregar o sujeito do grupo consiste em tentativas de denegrir a sua reputação, através de comentários maldosos, à opção politica, religiosa, sexual ou aspecto físico. Esta fase dura de 1 a 3 anos e serve para estigmatizar a vitima com o consentimento e participação ativa ou passiva do meio (GUIMARAES, RIMOLI, 2006).

Por fim, ocorre a manipulação do trabalho da vitima em que se coloca a prova sua dignidade profissional, aumentando a sobrecarga do trabalho e a retirada de tarefas e instrumentos de trabalho, demanda de tarefas de qualificação inferior ou superior com seu cargo e capacidade, ordens contraditórias, diminuição no salario, nos turnos, entre outros direitos. Isto ocorre em ambientes profissionais onde a politica interna é permissiva ou omissa. Caso não haja uma intervenção, o assedio toma proporção considerável resultando em afastamentos por doenças, licenças , abandono de emprego e até mesmo suicídio.

É preciso conscientizar pessoas sobre a necessidade de uma convivência em grupo, mais solidária e mais justa, de modo a coibir essas práticas. É preciso buscar  o respeito e a dignidade humana, nos ambientes profissionais.  A implatação de ações práticas nas organizações de trabalho que visem uma maior qualidade de vida dos profissionais, poderá previnir e reparar o mobbing.


MOURA, A.P.M O mobbing nas organizações de trabalho. TCC de psicologia. Universidade do Vale do Itajaí, 2008

 
GUIMARAES; L.A.M.; RIMOLI,A.O. Mobbing - Assedio Psicologica no trabalho: uma síndrome psicossocial multidimensional. Psicologia: teoria e pesquisa. Brasilia v. 22, 2, 2006.


HELOANI, J.R.M. Violência invisível. RAE Executivo. São Paulo, v.2. n.3, 2003.


HELOANI, R. Assédio moral – um ensaio sobre a expropriação da dignidade no trabalho. RAE Executivo. São Paulo, v. 3, n. 1, Art. 10, jan./jun. 2004.

TROMBETTA, T. Características do assedio moral a alunos-trabalhadores nos seus locais de trabalho. Florianópolis, 2005, 122f. Dissertação de Mestrado em Psicologia. UFSC.

domingo, novembro 14, 2010

O FATOR HUMANO NA GESTÃO

Fernando Cyrino


Um olhar cuidadoso e diferenciado da liderança da organização sobre o fator humano é chave para o sucesso na gestão.

Liderar projetos não é algo simples. Não basta ter competências técnicas atualizadas, visão do negócio e clareza do que queremos. Caso não se coloque um olhar cuidadoso e especial sobre as pessoas envolvidas é provável que ocorram problemas. É o que tenho visto não poucas vezes em todos os tipos de organização. Mesmo a instituição ou empresa contando com sofisticada e atual tecnologia, tendo gente técnica altamente especializada e havendo dinheiro disponível, os problemas, quando não se cuida do fator humano, teimam em aparecer.

É claro que tecnologia, provisão orçamentária, bons equipamentos e ferramentas, são todos absolutamente necessários. São a ficha inicial para se entrar no jogo e sem estes não se irá a lugar algum. Só que a partida é jogada por gente, e aí, caso as pessoas não estejam com as suas competências atualizadas, motivadas e totalmente comprometidas com os resultados, prepare-se para lidar com os problemas que irão acontecer no caminho ou no final da estrada.

Um olhar cuidadoso e diferenciado da liderança da organização sobre o fator humano é chave para o sucesso na gestão. Por isto, além da atenção necessária com a área técnica e financeira é imperioso que se reserve também uma atenção toda especial para a questão gente na condução de projetos.

Não é raro que se pense que é o dinheiro o grande fator mobilizador das pessoas na busca da realização. Não é bem assim. Tenho certeza de que conhecem muita gente que se empenha além do fator monetário. A remuneração, caso não haja, irá se tornar um fator de desmotivação ou de descaso, mas recebê-la não significará que haverá pessoas na condução dos projetos que, além de capacitadas tecnicamente para a atividade, estejam realmente comprometidas.

O ser humano busca mais. Nós hoje queremos nos empenhar por um sentido maior, precisamos ter as competências atualizadas e nos comprometemos, entrando de cabeça no projeto, caso sejamos respeitados por serem não somente “mãos ou cabeças” de obra, mas também emoção e espírito da construção.

O mundo mudou, as organizações mudaram e as pessoas, que sempre tiveram essas carências, mas que muitas vezes não as manifestavam e se omitiam, hoje, caso não vejam as suas necessidades de realização sendo atendidas, passam a render muito menos do que a sua real capacidade. Para que as pessoas atuem no nível da sua capacidade, e até o ultrapassem, alguns cuidados precisam ser tomados pelas lideranças.

Ter competências atualizadas

Quando se fala em competências atualizadas não estamos falando somente da área técnica, como, por exemplo, a competência da Geologia, a especialização no tipo de rocha, a capacidade de se fazer uma análise de material com excelência, o manuseio de algum equipamento complexo, a gestão de processos, o controle de custos. Claro que tudo isto é fundamental. É o pré-requisito básico para se “entrar no jogo”, como já vimos. Mas há outras competências que têm que ser vistas quando se trata de estar e se sentir um profissional pronto: as competências de liderança e interpessoais. Não valerá muita coisa possuir competências técnicas as mais avançadas se as pessoas não souberem interagir, não administrarem bem os seus conflitos, têm problemas de comunicação, não estão acostumadas a cobrar, nem a serem cobradas e por aí segue a lista.

Das competências técnicas não nos cabe tratar aqui. Também as competências relativas à liderança do negócio não são foco desse nosso artigo. Importa, neste momento, falarmos um pouco de algumas competências de liderança de pessoas e competências interpessoais. São estas que fazem a diferença quando temos tudo, mas os resultados não são aqueles que sabemos que somos capazes de atingir.

- Ter foco no resultado através das pessoas: Quando falamos em ter foco nos resultados não estamos dizendo apenas que precisamos estar ligados nas metas ou na execução financeira do projeto. Precisamos mostrar que quando falamos de ter foco em resultados estamos falando primordialmente de gente. Resultados somente acontecem a partir e através de pessoas e o líder de projetos não só tem que saber disto. Aliás, ele já o sabe, mas o que é necessário é que esta certeza se traduza em prática sentida pela sua equipe. Ele tem consciência de que os resultados não se fazem por acaso. Eles são fruto de muito trabalho e este é realizado por gente comprometida e competente. Numa organização produtiva não se gera resultado especulando, mas sim com as competências e comprometimento das pessoas. Ter foco em resultados significa, basicamente, estar totalmente ligado no que está fazendo cada um dos membros da equipe. A dispersão, quando se está envolvido numa etapa chave da atividade em andamento, pode ser mortal para o projeto.

- Entender de Gente: Não se concebe um líder ou um gerente numa organização moderna que não entenda de gente. Entender de gente é ter consciência do que move as pessoas a realizarem suas tarefas e usar disto com respeito aos valores dos envolvidos e aos valores organizacionais, ou seja, sem haver manipulação, para que as ações dos projetos aconteçam e não fiquem apenas na intenção ou na teoria. Quando nos fazemos a pergunta “Qual o melhor líder que tive?”, vale a pena verificarmos o porquê da resposta dada. A pessoa que escolhemos e que, com toda certeza, marcou a nossa história profissional. Alguém que entendia de gente e por compreender as pessoas, tem coisas a nos ensinar sobre elas. Quando fazemos esta pergunta de forma invertida, “Qual foi o pior líder que tivemos?”, certamente chegaremos a alguém que não entendia de gente e que, também por conta disto, não teve e não tem nada a nos ensinar.

- Formar Pessoas: Vários papéis o líder pode até pensar em delegar. Alguns outros são indelegáveis. Este é um deles. O bom líder é aquele que tem sempre gente preparada e pronta para assumir novos desafios. Para ele, estar com as pessoas, principalmente os melhores empregados, para ensiná-los e acompanhá-los, não é gastar tempo, mas investir em algo que é fundamental na função gerencial e propiciará o crescimento da organização no futuro. Formar pessoas significa cercar-se de gente que é melhor do que somos. Se só temos na nossa equipe gente igual a nós, ou até um pouco pior, o futuro da empresa no longo prazo estará comprometido. Ser um grande líder é formar pessoas para que se tornem com o tempo melhores e maiores do que o líder formador. Não se pode ter medo desta situação, pois é aí que se poderá também crescer na organização. Daí, do medo de se cercar de gente melhor do que nós, é que nasce a “síndrome do insubstituível”. Aquele que nunca pode crescer porque nunca há alguém pronto para o seu lugar.

-Criar e gerenciar Equipes: Criar e gerenciar equipes é diferente de formar pessoas. É claro que as duas tarefas têm muitos pontos em comum, mas o formador de equipes precisa ter ainda algo mais: a capacidade de reunir e manter motivadas as pessoas para que trabalhem de forma coesa e sinérgica na busca de um objetivo maior. Escolher as pessoas certas para gerarem o maior resultado, dando para elas autonomia de voo, é a competência do formador de times. Quando se forma verdadeiras equipes o resultado que se alcança é muito maior do que o somatório individual dos componentes dela. Acontece aí, de uma forma muito bonita, o que chamamos de sinergia. O líder formador de equipes é aquele que, conhecendo profundamente de gente, irá colocar em cada função a pessoa que mais fará com que o processo avance sem ruídos nem tropeços. Formar equipes é não ter medo do diferente, do questionador, do chato detalhista, do que parece estar voando e só consegue mirar o futuro... É saber como fazer com que as características individuais de cada um multipliquem (e não diminuam) a capacidade do todo.

- Comunicar: O líder moderno é um comunicador por excelência. Foi-se o tempo do “chefe caixa preta”. Se ainda não está extinto, só pode estar sobrevivendo em algum gueto ou museu. O certo é que tende ao desaparecimento. Comunicar é ser transparente. É mostrar as coisas boas quando elas existem e falar claro dos problemas quando eles começam a sair da caixa. Ninguém gosta de ser o último a saber e se confiamos na equipe temos que comunicar a ela o que está havendo. Esta é uma competência na qual nunca estaremos totalmente prontos (ou competentes). Há sempre o que melhorar no processo de comunicação. Quando o bom líder comunica, ele vai até a ponta e checa se o que disse chegou com nitidez ao último empregado da equipe. Dizer algo na reunião e achar que todos já estão comunicados costuma ser um grande engano .

- Lidar com conflitos: Ter conflitos na organização não é algo que possa ser considerado a priori como ruim. Precisamos entender que os conflitos são inerentes à situação do trabalho em comunidade e para que as coisas aconteçam é necessário que haja alguma tensão, o que é gerador de calor e consequentemente, de potenciais conflitos. A proximidade das pessoas, as formas diferentes de se encarar as coisas, as dificuldades que se costuma ter no relacionamento interpessoal contribuem para eles. Caso não haja conflitos à vista, sempre é bom desconfiar. Pode ser que exista alguém que os esteja varrendo para debaixo dos tapetes e algum dia, quando não couber mais sujeira debaixo dele e aquilo explodir, vai voar pra todo lado, e aí poderá ser tarde demais para acertar de novo as coisas. Quando não são corretamente tratados, os conflitos podem paralisar a equipe, além de dividi-la, matando o grupo e formando uma série de subgrupos que se digladiam.

Saber dar e receber confiança: O líder é aquele em quem se confia. Seus liderados acreditam nele da mesma maneira que ele tem confiança em cada um dos que estão sob o seu comando. Isto não quer dizer que o líder tenha que ser totalmente previsível. Significa que estando claras e bem definidas as regras e caso estejam sempre sendo cumpridas, a confiança acontecerá naturalmente. Aliás, dar e receber confiança nada mais é do que cumprir o que está combinado nos prazos, custos e qualidades exigidos, e isto é condição primordial no trabalho, tanto para o líder quanto para os liderados. Líder previsível é aquele que segue sempre os mesmos procedimentos, agendas e modelos gerenciais, o que logo é percebido pelos subordinados. Isto leva a equipe a funcionar dentro da sua zona de conforto, o que não é desafiante nem motivador para ninguém. Quando o nível de confiança é alto a equipe comemora seus resultados e as pessoas deixam de ter certo tipo de “vida dupla”, separando a vida profissional da vida privada.

Executar: Esta é uma competência fundamental para os gerentes. Atenção, porque esta é uma das que não podem ser delegadas nunca, mas o que ocorre na prática é que existem muitos líderes por aí que acabam deixando para outro cuidar da realização. Eles podem achar que feito o planejamento, disponibilizados os recursos e a equipe, sua função está pronta e as coisas acontecerão natural e automaticamente. Todos os envolvidos estarão comprometidos e já poderá até ser agendada, para o final do cronograma do projeto, a comemoração pelos resultados alcançados. Nada mais falso. Por isto, o líder precisa acompanhar passo a passo a execução. Este papel, repito, é indelegável. Acompanhar é olhar de perto, ver os detalhes, corrigir rapidamente os desvios de rota enquanto são ainda pequenos, tratar conflitos paralisantes e divisores, manter o comprometimento e acima de tudo, cuidar da motivação com a sua presença constante junto aos que fazem. O gerente precisa, enfim, mostrar à sua equipe que o projeto tem dono, que se pode confiar nele que sabe para onde estão indo e que ele é o responsável por tudo que está acontecendo.

Capacidade de se perceber: Aquele que se conhece faz um retrato de si muito semelhante ao que as pessoas que convivem com ele fariam. Quando alguém tem o ego exagerado costuma-se dizer que “ele se acha”. Não é disto que estamos falando. Até porque o que se acha faz uma leitura de si totalmente diferente daquela que fazemos dele. O gerente que se percebe é aquele que conhece suas forças e as suas fraquezas. Ele tem plena consciência dos seus atos, ações e reações. Somente se conhecendo, sendo sabedor das suas dificuldades e limitações, como também de tudo aquilo no qual ele é realmente bom, terá condições de sentir o pulso de cada um e da sua equipe como um todo. Gerentes ou líderes que não se conhecem bem tornam-se imprevisíveis para a organização e geram insegurança à sua volta. O líder precisa se perceber tanto quanto o percebem a secretária e os demais que estão ao seu lado. Estes são capazes, após um tempo não muito longo de convivência com o “chefe”, de captarem as mudanças no seu comportamento, ainda quando os sinais são imperceptíveis a olho nu.

Saber ouvir: Não é possível ser um bom gerente ou um líder eficaz quando não se tem bons ouvidos. Para gerenciar é preciso ter sempre os ouvidos bem atentos e abertos. Ouvir principalmente naquelas horas em que se tem muitas coisas para fazer, quando se está com a agenda completamente tomada, é um exercício difícil de ser feito. O outro fala, olha-se para os seus olhos, mas não se está presente na realidade, pois que se permanece envolto naquilo que virá mais à frente. Saber ouvir é colocar-se inteiro – cabeça, coração e ação – em prontidão e máxima atenção para captar além das palavras que estão sendo ditas. O gerente que sabe ouvir tem a equipe sob seu controle. Ele conhece cada um dos subordinados e eles também o conhecem e sentem que ele os respeita e os lidera ao ouvi-los.

Ter empatia: Ser empático é colocar-se na posição do outro. É sair da sua zona de conforto e ir até o lugar através do qual o nosso interlocutor está vendo o problema. É ver a situação a partir dos seus olhos e sentimentos. O gerente empático compreende as necessidades dos subordinados e é capaz de, antes deles se manifestarem, agir proativamente. Ele participa da vida da sua equipe. Comemora com ela as vitórias e está sempre junto com cada um para avaliar os fracassos cometidos. Tem alta sensibilidade para o clima organizacional e possui leveza no trato com as pessoas, mesmo quando elas são, ou chegam, “pesadas”.

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES

Artigo de Quézia de Alcantara Guimarães Leite*

Hoje, apesar de termos muitas formas de obter informações e conhecimentos, nem sempre estamos nos comunicando. Existe grande diferença entre comunicação e informação. Numa empresa não é diferente. Muitas informações são produzidas e causam impacto na vida dos funcionários, mas nem sempre geram mudanças de atitudes, ou ainda, causam confusão porque não foram divulgadas da forma adequada. Outras informações sequer chegam aos verdadeiros destinatários porque um gestor não identificou a essência comunicativa de determinado fato. Daí o valor da Comunicação Interna numa organização.

O que é Comunicação Interna?

A Comunicação Interna são as interações, os processos de trocas, os relacionamentos dentro de uma empresa ou instituição. Também chamada de Endocomunicação, a Comunicação Interna é responsável por fazer circular as informações, o conhecimento, de forma verticalmente, ou seja, da direção para os níveis subordinados; e horizontalmente, entre os empregados de mesmo nível de subordinação.

Para a doutora em Ciências da Comunicação, Marlene Marchiori, que também é Membro do corpo de palestrantes da Aberje - Associação Brasileira de Comunicação Empresarial “a busca da valorização da comunicação interna deve ser entendida como estratégia básica dos empresários que desejam a efetividade de sua organização. Chega a ser irônico pensar que neste novo mundo, altamente tecnológico, com tantas transformações, o sucesso de um empreendimento continua a estar centrado nas pessoas. É por meio da comunicação que uma organização recebe, oferece, canaliza informação e constrói conhecimento, tomando decisões mais acertadas”.

Segundo o professor , pesquisador e consultor de empresas na área de Comunicação Empresarial, Wilson da Costa Bueno, “ela é de suma importância numa organização porque cada pessoa de uma organização tem um papel a desempenhar na comunicação interna e não só o "staff" profissional de comunicação”.

Mas por que a Comunicação Interna é tão importante numa organização?

1º- Em primeiro lugar, porque os empregados são parceiros e quanto mais bem informados estiverem, mais envolvidos com aquela empresa, sua missão e seu negócio, eles estarão. A Comunicação interna amplia a visão do empregado, dando-lhe um conhecimento sistêmico do processo. “As ações da empresa devem ter sentido para as pessoas – sendo necessário que encontrem no processo de comunicação as justificativas para o seu posicionamento e comprometimento”, fala a doutora em Ciências da Comunicação, Marlene Marchiori. Assim, o funcionário, sabendo o que seu trabalho representa no todo da organização, qual a importância das tarefas que realiza, do que produz, o desempenhará com mais eficiência.


2º- Em segundo lugar, de acordo com o professor Bueno, os empregados são os “melhores porta-vozes” da instituição em que trabalha. Sua opinião sobre a organização vale muito para quem está de fora. Ele é o maior propagandista de sua organização. Diz o professor Bueno que “funcionários descontentes, mal informados, geram prejuízos imensos às organizações porque podem expressar, com mais autenticidade do que outros públicos, os valores positivos ou negativos da cultura organizacional. Fica fácil acreditar no que eles dizem porque, afinal de contas, eles estão vivendo lá dentro. Como sabemos, a imagem e a reputação se formam assim, a partir de pequenas vivências e convivências e os públicos internos têm papel fundamental neste processo”. Daí que investir na comunicação interna é investir no clima organizacional e em marketing também.

3º- Em terceiro lugar, porque toda organização está inserida num mercado altamente competitivo. Com a globalização e a disseminação de novas tecnologias. “a Comunicação Interna tem uma função importante, no sentido de fazer circular as informações novas, promover o debate e a interação entre os vários segmentos da organização e, sobretudo, capacitar os funcionários para os novos desafios”, defende o professor Wilson Bueno, opinião compartilhada com a professora Margarida Maria Krohling Kunsch, para quem a comunicação interna “deixa de ser uma área periférica e alia-se aos demais setores, tornando-se assim uma ferramenta imprescindível para a obtenção de resultados”.

Por isso, o processo de comunicação interna precisa ser valorizado e os canais que ele dispõe (jornais, boletins, intranet, murais etc) disponibilizados de forma eficaz e atrativa para que realmente cumpram sua missão de integrar todo o quadro funcional de uma organização. Comunicar é mais que informar, é atrair, é envolver. E neste processo, todos os empregados possuem seu valor e atuam de forma a tornar uma organização bem informada ou não. Enfim, uma boa comunicação interna depende de todos nós!


BIBLIOGRAFIA:


KUNSCH, Margarida Maria Krohling. As organizações modernas necessitam de uma comunicação integrada. São Paulo. Revista Mercado Global, ano XXIV, nº 102, 2º trimestre de 1997, página 20.

BUENO, Wilson da Costa . Comtexto educação a distância - Curso de Comunicação Interna-2.htm – acessado em

MARCHIORI, Marlene Regina. Cultura organizacional: conhecimento estratégico no relacionamento e na comunicação com os empregados, 2001. Tese (Doutorado em Ciências da Comunicação) – Universidade de São Paulo, São Paulo.





* Quézia de Alcantara Guimarães Leite – Técnico em Comunicação Social Jr - Habilitação em Jornalismo pela UFG-Universiade Federal de Goiás. Trabalha na Assessoria de Comunicação dos Correios de Goiás

PROF MARINS - CAUSAS DO FRACASSO NA LIDERANÇA

Encontrei estas dicas que valem a pena compartilhar...




12 CAUSAS DO FRACASSO NA LIDERANÇA

Escrito por Luiz Marins



"AS 12 MAIORES CAUSAS DE FRACASSO NA LIDERANÇA"

Richard Denny, autor e consultor inglês fez uma extensa pesquisa sobre as causas de fracasso na liderança e chegou à seguinte conclusão:

1. Incapacidade de organizar detalhes

2. Falta de disposição para fazer o que se pede para os outros fazerem

3. Expectativa de pagamento pelo que se sabe, ao invés do que se realiza

4. Medo da competição dos outros

5. Ausência de pensamento criativo

6. Síndrome do "EU"

7. Excesso de licenciosidade

8. Deslealdade

9. Ênfase demais na autoridade

10. Ênfase demais no "título"

11. Ausência de compreensão dos efeitos negativos de um ambiente negativo

12. Ausência de bom senso


Há algumas causas que parecem óbvias, outras interessantes, outras realmente novidades, como o "Excesso de Licenciosidade". Diz Denny que líderes que não sabem manter o respeito de seus subordinados, logo perdem a liderança. É preciso manter o "respeito" diz ele. Outra causa interessante é a "Expectativa de pagamento pelo que se sabe...". Na verdade, muitas pessoas perdem a liderança porque achando-se capazes de fazer alguma coisa, de fato, não fazem, mas como acham-se capazes, pensam que devem ser reconhecidas apenas pela sua capacidade de saber ao invés de capacidade de realizar, fazer. Outra causa interessante é a "Falta de disposição para fazer o que se pede para os outros fazerem". Isto é incrível! Muitos chefes, gerentes, etc. só sabem "mandar fazer" e não têm a mínima disposição de participar da ação. O líder verdadeiro está sempre disposto a fazer aquilo que ele pediria a outro para fazer, mesmo que não faça tão bem quanto o especialista. Ele está sempre disponível para fazer, participar.

Sugiro que você tome esta lista das 12 maiores causas de fracasso na liderança e faça uma auto-análise. Qual a nota que você daria a si mesmo em cada um dos doze ítens? Como os seus subordinados, seus companheiros de trabalho, seus chefes, percebem a sua liderança? O que fazer para transformar as causas de fracasso em sucesso?

Embora seja extremamente importante saber o que fazer ao liderar pessoas, é também, importante, saber o que não fazer.

Pense nisso. Sucesso!

ANALÍTICS