CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA

Para entendermos um povo, é preciso entender a sua cultura, e isso acontece também com as organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de valores, normas e crenças que regem o comportamento das pessoas. Por intermédio da cultura de uma organização, os colaboradores entendem quais são os comportamentos ou as atitudes consideradas aceitas e quais são inaceitáveis.

 Algumas definições de cultura

 Em 1887, para Edward Tylor, cultura seria: (...) todo o complexo que inclui conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade.

Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria: (...) na soma total de ideias, reações emocionais condicionadas a padrões de comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da instrução ou imitação e de que todos, em maior ou menor grau, participam.

Clifford Geertz, em 1973, propõe que cultura deve ser considerada como “(...) um conjunto de mecanismos de controle – planos, receitas, regras, instituições, para governar o comportamento”.

Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura: (...) é o conjunto dos comportamentos, saberes e saber fazer característicos de um grupo humano ou de uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas através de um processo de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros.

 Traços comuns entre os autores quanto à definição para cultura:

 • é algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes de um determinado grupo social;

• é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio da educação e que serve para imprimir certa padronização à conduta dos indivíduos vivendo no âmbito de uma determinada sociedade e época, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetição e da imitação;

• é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos observáveis, como sua estratégia, sua estrutura, seus processos e sistemas;

• formam as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos.


Cultura organizacional

 Edgar Schein (apud FREITAS, 1991) define como:

“o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e que, portanto, podem ser levados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas.”

Schein busca respostas para questões como:

 O que a cultura pode fazer?

 A que funções ela serve?

 Como ela se origina, desenvolve e muda?

 FREITAS (1991) coloca que a ideia de ver organizações como culturas, nas quais há um sistema de significado partilhado entre os membros é um fenômeno relativamente recente, e esse é um tema pesquisado no exterior a partir da década de 50 e, no Brasil, mais especificamente, na década de 80.

As organizações até meados dos anos 1980 eram tidas como um meio racional pelo qual se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais, departamentos, relacionamentos de autoridade etc.


Organizações são mais do que isso:


• têm personalidade como os indivíduos;

• podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras;

• cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de suas características estruturais.

É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela energia social que move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.

Segundo Schein (apud FREITAS, 1991):

• não seria possível entender, administrar ou melhorar uma organização se não se obtivesse uma compreensão de sua essência cultural (entender a “alma” da organização);

• a cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a organização oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua estratégia, sua definição estrutural, seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento tecnológico;

• a cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se internamente para melhor lidar com as questões externas.

Segundo ROBBINS (2004), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais popular. A força da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas pelos membros da organização.

O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da organização são intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevado nível de concordância dos membros sobre os pontos de vista da organização.

 Funções da cultura

 Segundo ROBBINS (1999), a cultura desempenha várias funções na organização; dentre elas:

• papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra organização;

• sentido de identidade para os membros da organização;

• facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais;

• intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões apropriados de comportamento aos funcionários.

 Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada. ROBBINS (1999) diz que a cultura assume um papel importante à medida que intensifica o compromisso organizacional e aumenta a coerência do comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode servir como barreira para se efetuarem mudanças, principalmente no que se refere a fusões e aquisições.

 Criação e identificação da cultura organizacional

Segundo ROBBINS (1999), a cultura organizacional começa quando os costumes, as tradições e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, no que a organização obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores é fundamental, pois eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve ser. Eles iniciam a organização a partir de suas crenças e de seus valores.

Para se identificar a cultura de uma organização Deal e Kennedy (apud SCHEIN, 2001) sugerem dois tipos de análise:

1. Dos aspectos que podem ser vistos de fora:

• estudar o ambiente físico: o orgulho que as organizações têm de si próprias;

• ler o que a organização fala de sua própria cultura: os relatórios, entrevistas e reportagens fornecem bons indícios de como a organização se vê;

• testar como a organização recebe os estranhos: formal ou informalmente, relaxada ou ocupada etc.;

• entrevistar as pessoas sobre história da organização, como foi seu começo, que tipos de pessoas trabalham na organização, crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar;

• observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem.

2. Dos aspectos relacionados a questões internas:

• entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser promovido;

• como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade;

• quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;

• atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;

• particular atenção deve ser dada às anedotas e histórias que circulam.

 Os estudos de cultura organizacional tem se valido de uma figura que ajuda a representar esses dois aspectos: a do iceberg organizacional.

Essa analogia mostra que as duas partes do iceberg (a emersa e visível e, a submersa e invisível) podem ser associadas à cultura da organização.

A parte visível, que fica acima do nível da água pode ser associada aos aspectos formais, racionais e abetos da organização.

A parte invisível, que fica submersa pode ser associada aos aspectos informais e ocultos da organização. Este é o “território” do comportamento organizacional.


Desenvolvimento da cultura

 Para SCHEIN (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos: o da redução da dor e ansiedade e o do reforço positivo.

 Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social):

• ansiedade é derivada:

- da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo;

- incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;

- incerteza se os membros trabalharão bem uns com os outros;

• as crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com ela;

• os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos futuros;

• quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente.


Reforço positivo:

• as pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona.


Manutenção da cultura

 Segundo KILMANN, as culturas se mantêm principalmente por três causas:

• a energia controladora do comportamento existente em todos os níveis organizacionais, a força que faz cada membro acreditar que o que ele está fazendo é o melhor para a organização, para a comunidade e suas famílias;

• as regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que exista consenso de elas representarem o comportamento apropriado;

• o papel dos grupos na observação dessas normas, na sua reprodução e no trato dispensado aos desviantes.

 Alguns elementos da cultura


A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos. FREITAS (1991) ressalta que a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças comportamentais que eles provocam são maneiras de dar à cultura um tratamento mais concreto ou de mais fácil identificação. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura consultada, são:

 Valores:

• são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível para o grupo a que pertencem;

• formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões a serem alcançados;

• explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante, prioritário ou desprezível; • representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, pois eles fornecem um senso de direção

comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.

Crenças:

• é a compreensão que se dá como certa e que serve de base para o entendimento das coisas;

• aquilo que é tido como verdade na organização.


Pressupostos:

• são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz, o que acontece;

• é uma solução pronta, disponível e até certo ponto inquestionável pelo grupo.

 Normas:

• as normas dizem sobre como as pessoas devem se comportar e se baseiam ou refletem as crenças e os valores organizacionais.

 Ritos, rituais e cerimônias:

• conjunto planejado de atividades relativamente elaborado, combinando várias formas de pressão cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas;

• ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, linguagem e comportamentos.

 Ritos organizacionais mais comuns:

• ritos de passagem: o processo de introdução ou retreinamento de pessoal;

• ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostar alguém”, denunciar falhas/incompetências publicamente;

• ritos de reforço: celebração pública de resultados positivos;

• ritos de renovação: visa renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu funcionamento, como programas de desenvolvimento organizacional, assistência aos empregados;

• ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos processos de negociação coletiva;

• ritos de integração: recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal, jogos, rodadas de cerveja.

 Estórias e mitos:

• histórias: narrativas baseadas em eventos ocorridos que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como esse comportamento se ajusta ao ambiente organizacional;

• mitos: referem-se a histórias consistentes com os valores da organização, porém não sustentadas pelos fatos.

 Heróis:

• os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.

Função dos heróis:

• tornam o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu exemplo;

• estabelecem padrões de desempenho;

• motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura.

 Comunicação:

• as organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam. O processo inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.

Tipos de agentes de comunicação numa organização em que os papéis informais entram em ação:

• contadores de histórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando os fatos à sua percepção;

• padres: guardiões dos valores culturais;

• confidentes: detentores do poder por trás do trono;

• fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.;

• espiões: leais à chefia, mantêm seus chefes informados;

• conspiradores: duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.


 Papel da área de gestão de pessoas


De acordo com FREITAS (1991), a área de gestão de pessoas nas organizações é “a guardiã da cultura” e tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar mudanças culturais definindo, nos processos de seleção, perfis compatíveis com os valores organizacionais, elaborando sistemas que contemplem a competência e a lealdade, promovendo eventos que destaquem o comportamento esperado, veiculando histórias que reforcem os valores da organização, estabelecendo meios de comunicação que permitam a interpretação adequada das mensagens institucionais, monitorando os programas de socialização, recuperando os transgressores, dentre outros.

 Segundo DUBRIN (2003), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na eficácia da organização. Ele aponta seis principais consequências e implicações da cultura:

Vantagem competitiva e sucesso financeiro: pesquisas apontam que as empresas nas quais os empregados percebiam a existência de uma ligação entre os esforços individuais e as metas da organização demonstraram maior retorno de investimentos.

Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a produtividade e a qualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos.

Inovação: da mesma forma, uma organização que encoraja a criatividade e a tomada de decisão estará contribuindo para a inovação.

Compatibilidade de fusões e aquisições: um indicador de sucesso em fusões e aquisições é a compatibilidade de suas respectivas culturas.

Ajuste pessoa/organização: um ponto fundamental para o sucesso tanto do indivíduo quanto da organização é o ajuste dos valores individuais e da organização.

Direção da atividade de liderança: a cultura organizacional diz o modo como liderar.

Mudança cultural

Na vida, temos duas certezas: a primeira é a de que todos nós vamos morrer um dia, e a segunda é a de que tudo muda a todo instante.

As organizações sofrem influências dos ambientes interno e externo continuamente e precisam identificar mecanismos para o gerenciamento das mudanças que ocorrem no dia a dia.

Segundo GRIFFIN E MOORHEAD (2006), quando os gestores tentam modificar a cultura organizacional, estão, na verdade, procurando alterar as noções básicas das pessoas sobre o que é ou não um comportamento adequado na empresa.

Conforme visto no iceberg organizacional, a mudança cultural na organização envolve as duas partes da mesma: a mais visível ou racional e a invisível, a afetiva.

Na verdade, qualquer mudança que se pretenda fazer na cultura da organização vai exigir um grande esforço sobre a parte invisível do iceberg, onde se encontram os valores, crenças, relações afetivas, etc..

Nenhuma mudança se efetivará se essa parte informal e oculta da cultura não for trabalhada adequadamente (recordando: este é o “território” do comportamento organizacional).

Esses mesmos autores dizem que, para se efetuar mudanças culturais, os gestores devem criar situações que permitam a introdução de novas histórias. Eles dão como exemplo uma empresa em que a opinião do funcionário não tinha importância e a partir de agora passa a ter; nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a um funcionário para liderar uma discussão numa reunião, acompanhar e orientar esse processo, de forma que seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história que poderá substituir a antiga.

Mas os autores alertam que esse é um processo longo e difícil, pois, não importa quanto se dediquem à implementação de um valor novo, podem, inadvertidamente, voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história com retorno aos antigos valores.

Para que a nova cultura se torne estável, faz-se necessário um período de transição, no qual são realizados esforços para adoção de novos valores e, em longo prazo, esses novos valores serão tão estáveis e influentes quanto os antigos.

De acordo com MARRAS (2009, P.314-315) as principais técnicas para trabalhar mudanças organizacionais são:

Empowerment: ampliar ao máximo o sistema decisório, provendo autonomia às equipes.

 trabalho em equipe: buscando envolvimento e compromisso das pessoas, pelo compartilhamento conjunto de responsabilidades.

 qualidade total: fazer da alta qualidade uma norma. Busca da excelência.

 estruturas organizacionais: criar novos modelos de organização mais enxutos, flexíveis e participativos.

 aprendizagem organizacional: busca de reeducação e atualização constantes, com o uso intensivo do benchmarking.


É fundamental entendermos a cultura organizacional nos processos de mudança, pois sem mudança cultural não haverá mudança organizacional adequada. A mesma cultura que leva uma organização ao sucesso pode gerar resistências e dificultar para essa organização os seus necessários processos de mudança.

 REFERÊNCIAS


FREITAS, M. E. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma. Rio de Janeiro, FGV, 1991.

GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo, Ática, 2006.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. 7. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

SCHEIN, E. H. Por que a cultura corporativa importa? In Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro, José Olympio, 2001.

Texto escrito pelo Prof. José Benedito Regina Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Administração Geral UNIP

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