CONFLITO E ESTRESSE


Onde há relacionamento humano, há conflitos.

O conflito é algo presente em nossas vidas. Segundo CHIAVENATO (2002), conflito é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses antagônicos, diferentes, que colidem e que se chocam.

Os conflitos são naturais e, em geral, se forem bem administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos.

Segundo ROBBINS (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas: sua existência ou não é uma questão de percepção.

Numa visão tradicional dos anos 30 e 40, o conflito era prejudicial e devia ser evitado.

Na visão de relações humanas, o conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e, portanto, inevitável.

A visão interacionista encoraja a manter um nível mínimo e constante de conflito, suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.

O conflito pode ser encarado como:

• funcional (positivo): se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo;

• disfuncional (negativo): se percebido como algo destrutivo.

Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:

•ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a sua liberação;

•provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback;

•ativa o espírito criativo e inovador, na busca pelas soluções;

•contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e posições contrárias.

 Causas de conflitos

Os conflitos podem surgir a partir de várias causas; entre elas:

• modelos mentais: imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa percepção de mundo e forma de agir;

• objetivos: falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido;

• métodos: quando estratégias e táticas diferem;

• valores: diferença nos critérios de apreciação;

• divergências intelectuais, interesses divergentes;

• tensão psicológica.

Segundo ROBBINS (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que criem oportunidades para o seu surgimento. Não que necessariamente levem ao conflito, mas é necessário que uma delas exista para que ele apareça.

São elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais.

Só acontecerá o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso.

Ao se instalar o conflito, podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo, o que levará à melhoria ou à redução do desempenho do grupo.

Esse mesmo autor afirma que existem cinco comportamentos possíveis para administrar o conflito. São eles:

competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar;

colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de ambas, temos uma situação de cooperação e de resultados mutuamente benéficos. Relação ganha-ganha;

não enfrentamento ou abstenção: nesse caso, duas alternativas são consideradas: a fuga ou a tentativa de suprimi-lo. Relação perde-perde;

acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca os do outro em primeiro lugar. Relação perde-ganha;

concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso.

Para estudiosos como WAGNER III E HOLLENBECK (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado.

Estresse

Hans Seley (apud CHIAVENATO,1999) pôde perceber em estudos que, quando se submete um organismo a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que instituem uma síndrome, que é desencadeada independentemente da natureza do estímulo. A isso ele denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos duas dimensões: como processo e como estado:

• como processo: é tensão diante de uma situação de desafio, por ameaça e conquista;

• como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforço gerado pela tensão mobilizada pela pessoa.

Segundo esse autor, pode-se dizer que os estressores advêm tanto do meio externo, como frio, calor, condições de instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho; e do mundo interno, como os pensamentos e as emoções: angústia, medo, alegria, tristeza etc.

Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido por uma pessoa frente a uma situação em que ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador às suas necessidades de realização pessoal, e/ou profissional, e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa necessidade prejudica a interação da pessoa com o trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de trabalho, à medida que esse ambiente contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente portadora de recursos adequados para enfrentar tais situações.

LIMONGI-FRANÇA (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), diz que o mesmo evento pode produzir ¨eustress¨ (estresse positivo) ou “distress” (estresse negativo) em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretação que cada uma lhe confere. Eustress significa uma tensão que não leva à doença e distress designa reações psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças.

A mesma autora coloca que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley é a Síndrome Geral de Adaptação, que se caracteriza por três fases:

reação de alarme: fase em que mecanismos são mobilizados para manter a vida, a fim de que a reação não se dissemine;

fase de resistência: nessa fase, a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento adequado de canais específicos de defesa. Podem surgir sintomas somáticos específicos. Em muitos casos, essa pode ser a última fase;

fase de exaustão: caracterizada por reações de sobrecarga dos canais fisiológicos, falhas dos mecanismos adaptativos.

GRIFFIN E MOORHEAD (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é necessário certo nível de estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas alertam que muito estresse pode provocar consequências negativas.

A seguir, de acordo com LIMONGI-FRANÇA (2008), algumas síndromes associadas ao estresse:

somatizações: sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e afetiva;

fadiga: desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por meio de repouso, alimentação ou orientação clínica especializada;

depressão: uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de ânimo, a descrença pela vida e uma profunda sensação de abandono e solidão.

Segundo GRIFFIN e MOORHEAD (2006), o estresse não é um fenômeno simples e tem muitas causas diferentes. Esses autores se concentraram em estressores relacionados ao trabalho e identificaram três causas, ou seja, três tipos de exigências:

Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais como calor ou frio excessivos, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes que possam ameaçar a saúde.

Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional, pouca orientação ou treinamento ou conflitos de funções.

Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.

A Organização Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de que a capacidade de sobrevivência no clima competitivo dos mercados também depende das iniciativas que estas assumam para ajudar aos seus funcionários, de todos os escalões, a evitarem ou aliviarem o stress.

Portanto, os gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identificação, na prevenção e na redução do estresse no ambiente organizacional, criando ambientes e políticas adequadas, identificando fontes de estresse e refinando seus processos.

A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis, torna-se sociável, segura, de presença agradável, equilibrada, bem-vinda nos grupos que frequenta. Está mais bem-preparada para o sofrimento, talvez por ser mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida subjetividade.

A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o nome de pessoa resiliente, ou seja, alguém com a capacidade de se recobrar facilmente ou se adaptar à má sorte ou às mudanças.

 REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 6. ed. São Paulo, Atlas, 2002.

ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. 7. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 3. ed. São Paulo, Makron Books, 1997.

LIMONGI-FRANÇA, A. C. Psicologia do trabalho: psicossomática, valores e práticas organizacionais. São Paulo: Saraiva, 2008.
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo, Saraiva, 1999.

Texto escrito pelo Prof. José Benedito Regina do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Administração Geral UNIP

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