O FATOR HUMANO NA GESTÃO

Fernando Cyrino

Um olhar cuidadoso e diferenciado da liderança da organização sobre o fator humano é chave para o sucesso na gestão.

Liderar projetos não é algo simples. Não basta ter competências técnicas atualizadas, visão do negócio e clareza do que queremos. Caso não se coloque um olhar cuidadoso e especial sobre as pessoas envolvidas é provável que ocorram problemas. É o que tenho visto não poucas vezes em todos os tipos de organização. Mesmo a instituição ou empresa contando com sofisticada e atual tecnologia, tendo gente técnica altamente especializada e havendo dinheiro disponível, os problemas, quando não se cuida do fator humano, teimam em aparecer.

É claro que tecnologia, provisão orçamentária, bons equipamentos e ferramentas, são todos absolutamente necessários. São a ficha inicial para se entrar no jogo e sem estes não se irá a lugar algum. Só que a partida é jogada por gente, e aí, caso as pessoas não estejam com as suas competências atualizadas, motivadas e totalmente comprometidas com os resultados, prepare-se para lidar com os problemas que irão acontecer no caminho ou no final da estrada.

Um olhar cuidadoso e diferenciado da liderança da organização sobre o fator humano é chave para o sucesso na gestão. Por isto, além da atenção necessária com a área técnica e financeira é imperioso que se reserve também uma atenção toda especial para a questão gente na condução de projetos.

Não é raro que se pense que é o dinheiro o grande fator mobilizador das pessoas na busca da realização. Não é bem assim. Tenho certeza de que conhecem muita gente que se empenha além do fator monetário. A remuneração, caso não haja, irá se tornar um fator de desmotivação ou de descaso, mas recebê-la não significará que haverá pessoas na condução dos projetos que, além de capacitadas tecnicamente para a atividade, estejam realmente comprometidas.

O ser humano busca mais. Nós hoje queremos nos empenhar por um sentido maior, precisamos ter as competências atualizadas e nos comprometemos, entrando de cabeça no projeto, caso sejamos respeitados por serem não somente “mãos ou cabeças” de obra, mas também emoção e espírito da construção.

O mundo mudou, as organizações mudaram e as pessoas, que sempre tiveram essas carências, mas que muitas vezes não as manifestavam e se omitiam, hoje, caso não vejam as suas necessidades de realização sendo atendidas, passam a render muito menos do que a sua real capacidade. Para que as pessoas atuem no nível da sua capacidade, e até o ultrapassem, alguns cuidados precisam ser tomados pelas lideranças.

Ter competências atualizadas

Quando se fala em competências atualizadas não estamos falando somente da área técnica, como, por exemplo, a competência da Geologia, a especialização no tipo de rocha, a capacidade de se fazer uma análise de material com excelência, o manuseio de algum equipamento complexo, a gestão de processos, o controle de custos. Claro que tudo isto é fundamental. É o pré-requisito básico para se “entrar no jogo”, como já vimos. Mas há outras competências que têm que ser vistas quando se trata de estar e se sentir um profissional pronto: as competências de liderança e interpessoais. Não valerá muita coisa possuir competências técnicas as mais avançadas se as pessoas não souberem interagir, não administrarem bem os seus conflitos, têm problemas de comunicação, não estão acostumadas a cobrar, nem a serem cobradas e por aí segue a lista.

Das competências técnicas não nos cabe tratar aqui. Também as competências relativas à liderança do negócio não são foco desse nosso artigo. Importa, neste momento, falarmos um pouco de algumas competências de liderança de pessoas e competências interpessoais. São estas que fazem a diferença quando temos tudo, mas os resultados não são aqueles que sabemos que somos capazes de atingir.

- Ter foco no resultado através das pessoas: Quando falamos em ter foco nos resultados não estamos dizendo apenas que precisamos estar ligados nas metas ou na execução financeira do projeto. Precisamos mostrar que quando falamos de ter foco em resultados estamos falando primordialmente de gente. Resultados somente acontecem a partir e através de pessoas e o líder de projetos não só tem que saber disto. Aliás, ele já o sabe, mas o que é necessário é que esta certeza se traduza em prática sentida pela sua equipe. Ele tem consciência de que os resultados não se fazem por acaso. Eles são fruto de muito trabalho e este é realizado por gente comprometida e competente. Numa organização produtiva não se gera resultado especulando, mas sim com as competências e comprometimento das pessoas. Ter foco em resultados significa, basicamente, estar totalmente ligado no que está fazendo cada um dos membros da equipe. A dispersão, quando se está envolvido numa etapa chave da atividade em andamento, pode ser mortal para o projeto.

- Entender de Gente: Não se concebe um líder ou um gerente numa organização moderna que não entenda de gente. Entender de gente é ter consciência do que move as pessoas a realizarem suas tarefas e usar disto com respeito aos valores dos envolvidos e aos valores organizacionais, ou seja, sem haver manipulação, para que as ações dos projetos aconteçam e não fiquem apenas na intenção ou na teoria. Quando nos fazemos a pergunta “Qual o melhor líder que tive?”, vale a pena verificarmos o porquê da resposta dada. A pessoa que escolhemos e que, com toda certeza, marcou a nossa história profissional. Alguém que entendia de gente e por compreender as pessoas, tem coisas a nos ensinar sobre elas. Quando fazemos esta pergunta de forma invertida, “Qual foi o pior líder que tivemos?”, certamente chegaremos a alguém que não entendia de gente e que, também por conta disto, não teve e não tem nada a nos ensinar.

- Formar Pessoas: Vários papéis o líder pode até pensar em delegar. Alguns outros são indelegáveis. Este é um deles. O bom líder é aquele que tem sempre gente preparada e pronta para assumir novos desafios. Para ele, estar com as pessoas, principalmente os melhores empregados, para ensiná-los e acompanhá-los, não é gastar tempo, mas investir em algo que é fundamental na função gerencial e propiciará o crescimento da organização no futuro. Formar pessoas significa cercar-se de gente que é melhor do que somos. Se só temos na nossa equipe gente igual a nós, ou até um pouco pior, o futuro da empresa no longo prazo estará comprometido. Ser um grande líder é formar pessoas para que se tornem com o tempo melhores e maiores do que o líder formador. Não se pode ter medo desta situação, pois é aí que se poderá também crescer na organização. Daí, do medo de se cercar de gente melhor do que nós, é que nasce a “síndrome do insubstituível”. Aquele que nunca pode crescer porque nunca há alguém pronto para o seu lugar.

-Criar e gerenciar Equipes: Criar e gerenciar equipes é diferente de formar pessoas. É claro que as duas tarefas têm muitos pontos em comum, mas o formador de equipes precisa ter ainda algo mais: a capacidade de reunir e manter motivadas as pessoas para que trabalhem de forma coesa e sinérgica na busca de um objetivo maior. Escolher as pessoas certas para gerarem o maior resultado, dando para elas autonomia de voo, é a competência do formador de times. Quando se forma verdadeiras equipes o resultado que se alcança é muito maior do que o somatório individual dos componentes dela. Acontece aí, de uma forma muito bonita, o que chamamos de sinergia. O líder formador de equipes é aquele que, conhecendo profundamente de gente, irá colocar em cada função a pessoa que mais fará com que o processo avance sem ruídos nem tropeços. Formar equipes é não ter medo do diferente, do questionador, do chato detalhista, do que parece estar voando e só consegue mirar o futuro... É saber como fazer com que as características individuais de cada um multipliquem (e não diminuam) a capacidade do todo.

- Comunicar: O líder moderno é um comunicador por excelência. Foi-se o tempo do “chefe caixa preta”. Se ainda não está extinto, só pode estar sobrevivendo em algum gueto ou museu. O certo é que tende ao desaparecimento. Comunicar é ser transparente. É mostrar as coisas boas quando elas existem e falar claro dos problemas quando eles começam a sair da caixa. Ninguém gosta de ser o último a saber e se confiamos na equipe temos que comunicar a ela o que está havendo. Esta é uma competência na qual nunca estaremos totalmente prontos (ou competentes). Há sempre o que melhorar no processo de comunicação. Quando o bom líder comunica, ele vai até a ponta e checa se o que disse chegou com nitidez ao último empregado da equipe. Dizer algo na reunião e achar que todos já estão comunicados costuma ser um grande engano .

- Lidar com conflitos: Ter conflitos na organização não é algo que possa ser considerado a priori como ruim. Precisamos entender que os conflitos são inerentes à situação do trabalho em comunidade e para que as coisas aconteçam é necessário que haja alguma tensão, o que é gerador de calor e consequentemente, de potenciais conflitos. A proximidade das pessoas, as formas diferentes de se encarar as coisas, as dificuldades que se costuma ter no relacionamento interpessoal contribuem para eles. Caso não haja conflitos à vista, sempre é bom desconfiar. Pode ser que exista alguém que os esteja varrendo para debaixo dos tapetes e algum dia, quando não couber mais sujeira debaixo dele e aquilo explodir, vai voar pra todo lado, e aí poderá ser tarde demais para acertar de novo as coisas. Quando não são corretamente tratados, os conflitos podem paralisar a equipe, além de dividi-la, matando o grupo e formando uma série de subgrupos que se digladiam.

Saber dar e receber confiança: O líder é aquele em quem se confia. Seus liderados acreditam nele da mesma maneira que ele tem confiança em cada um dos que estão sob o seu comando. Isto não quer dizer que o líder tenha que ser totalmente previsível. Significa que estando claras e bem definidas as regras e caso estejam sempre sendo cumpridas, a confiança acontecerá naturalmente. Aliás, dar e receber confiança nada mais é do que cumprir o que está combinado nos prazos, custos e qualidades exigidos, e isto é condição primordial no trabalho, tanto para o líder quanto para os liderados. Líder previsível é aquele que segue sempre os mesmos procedimentos, agendas e modelos gerenciais, o que logo é percebido pelos subordinados. Isto leva a equipe a funcionar dentro da sua zona de conforto, o que não é desafiante nem motivador para ninguém. Quando o nível de confiança é alto a equipe comemora seus resultados e as pessoas deixam de ter certo tipo de “vida dupla”, separando a vida profissional da vida privada.

Executar: Esta é uma competência fundamental para os gerentes. Atenção, porque esta é uma das que não podem ser delegadas nunca, mas o que ocorre na prática é que existem muitos líderes por aí que acabam deixando para outro cuidar da realização. Eles podem achar que feito o planejamento, disponibilizados os recursos e a equipe, sua função está pronta e as coisas acontecerão natural e automaticamente. Todos os envolvidos estarão comprometidos e já poderá até ser agendada, para o final do cronograma do projeto, a comemoração pelos resultados alcançados. Nada mais falso. Por isto, o líder precisa acompanhar passo a passo a execução. Este papel, repito, é indelegável. Acompanhar é olhar de perto, ver os detalhes, corrigir rapidamente os desvios de rota enquanto são ainda pequenos, tratar conflitos paralisantes e divisores, manter o comprometimento e acima de tudo, cuidar da motivação com a sua presença constante junto aos que fazem. O gerente precisa, enfim, mostrar à sua equipe que o projeto tem dono, que se pode confiar nele que sabe para onde estão indo e que ele é o responsável por tudo que está acontecendo.

Capacidade de se perceber: Aquele que se conhece faz um retrato de si muito semelhante ao que as pessoas que convivem com ele fariam. Quando alguém tem o ego exagerado costuma-se dizer que “ele se acha”. Não é disto que estamos falando. Até porque o que se acha faz uma leitura de si totalmente diferente daquela que fazemos dele. O gerente que se percebe é aquele que conhece suas forças e as suas fraquezas. Ele tem plena consciência dos seus atos, ações e reações. Somente se conhecendo, sendo sabedor das suas dificuldades e limitações, como também de tudo aquilo no qual ele é realmente bom, terá condições de sentir o pulso de cada um e da sua equipe como um todo. Gerentes ou líderes que não se conhecem bem tornam-se imprevisíveis para a organização e geram insegurança à sua volta. O líder precisa se perceber tanto quanto o percebem a secretária e os demais que estão ao seu lado. Estes são capazes, após um tempo não muito longo de convivência com o “chefe”, de captarem as mudanças no seu comportamento, ainda quando os sinais são imperceptíveis a olho nu.

Saber ouvir: Não é possível ser um bom gerente ou um líder eficaz quando não se tem bons ouvidos. Para gerenciar é preciso ter sempre os ouvidos bem atentos e abertos. Ouvir principalmente naquelas horas em que se tem muitas coisas para fazer, quando se está com a agenda completamente tomada, é um exercício difícil de ser feito. O outro fala, olha-se para os seus olhos, mas não se está presente na realidade, pois que se permanece envolto naquilo que virá mais à frente. Saber ouvir é colocar-se inteiro – cabeça, coração e ação – em prontidão e máxima atenção para captar além das palavras que estão sendo ditas. O gerente que sabe ouvir tem a equipe sob seu controle. Ele conhece cada um dos subordinados e eles também o conhecem e sentem que ele os respeita e os lidera ao ouvi-los.

Ter empatia: Ser empático é colocar-se na posição do outro. É sair da sua zona de conforto e ir até o lugar através do qual o nosso interlocutor está vendo o problema. É ver a situação a partir dos seus olhos e sentimentos. O gerente empático compreende as necessidades dos subordinados e é capaz de, antes deles se manifestarem, agir proativamente. Ele participa da vida da sua equipe. Comemora com ela as vitórias e está sempre junto com cada um para avaliar os fracassos cometidos. Tem alta sensibilidade para o clima organizacional e possui leveza no trato com as pessoas, mesmo quando elas são, ou chegam, “pesadas”.