COMUNICAÇÃO INTERNA E O DIÁLOGO NAS ORGANIZAÇÕES

Destaco aqui uma transcrição do capítulo 3 Comunicação Interna e o diálogo nas organizações, de autoria da Professora Titular Sidinéia  Gomes Freitas, da Escola de Comunicações e Artes da USP, acessível no livro Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, de Margarida Maria Krohling Kunsch (Org), pág 140-153.
Este capítulo é interessante e atual para uma reflexão dentro do contexto organizacional. Vale a pena conferir...
 
Mirian
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Comunicação Interna e o diálogo as organizações
 
Sidinéia Gomes Freitas
 
Este capítulo indica mecanismos para inserção da prática da liderança compartilhada e do diálogo nas organizações como diretrizes para o desenvolvimento de boas relações entre ela e seu quadro de colaboradores. Partindo da análise de pressupostos do bom relacionamento na perspectiva das relações públicas e da comunicação organizacional, destacam-se procedimentos e comportamentos de organizações e de pessoas que impedem a prática do diálogo na sociedade contemporânea, pautada pela competitividade e pelo imediatismo. Apresentam-se as principais interfaces do cenário em que se desenvolvem as relações entre as organizações e seus colaboradores.
 
Os estudos relativos ao que hoje se denomina Comunicação Interna podem receber basicamente duas formas de tratamento. Uma é a de cases que contêm as mais diferentes mídias ou veículos de comunicação utilizados pelas organizações para dar cumprimento a programas de boas relações com empregados. Neste caso, por via de regra, se destacam estratégias de envolvimento e aproximação. Procura-se facilitar o atendimento de objetivos definidos pelas políticas de comunicação e de gestão de pessoas, mas as dificuldades de comunicação com os empregados continuam.
Numa segunda forma de tratamento, cuja complexidade não se esgotará neste texto, é necessária visão multidisciplina e transparece a correlação com profissionais oriundos de várias áreas do conhecimento humano: Administração (gestão de pessoas ou recursos humanos), Psicologia, Sociologia, Linguística, Antropologia Cultural, Cultural Organizacional, Letras (Semiologia) e outros que colaboram na concepção e execução de programas.
Quando a tarefa é concebida e executada por profissionais de comunicação, sem dúvida os profissionais de relações públicas têm na sua formação uma boa base para elaborar tais programas, sendo seu principal objeto o relacionamento. Fábio França (2006), destacando a criação de ouvidorias e do ombusdsman, assevera que as organizações vêm se preocupando com seus relaciomentos, sendo esta a principal missão das relações públicas na contemporaneidade.
O fato é que ambas as formas, quer se usem ou não equipes multidiciplinares, dependem da visão que se tenha acerca do que vem a ser uma organização no século XXI. Requisitos como transparência, ética e responsabilidade social têm sido frequentemente lembrados como essenciais. Mas, para além do capital, sem que aqueles que tem o poder de decisão assumam a visão da empresa do século XXI, continuaremos a falar de um tipo ideal de organização que dificilmente será encontrada em nossa sociedade. Mais importante que o investimento financeiro é a necessidade urgente de mudança de visão que os detentores do poder insistem em defender acerca das organizações, negando a importância do diálogo nos programas que desenvolvem com seus empregados.
A visão a que me refiro exige análise crítica acerca das práticas profissionais hoje proclamadas em alto e bom som e contrárias a mudanças que se fazem necessárias. As organizações defendem o diálogo em seus discursos, mas o que exigem de seus empregados reflete estruturas de poder de caráter nada democrático, que chegam a impedir a privacidade de seus colaboradores.
Paulo Nassar (2006, p. 41) escreve acerca disso:
Hoje, muitas empresas se apropriam do tempo e do espaçõ particular dos empregados, criando verdadeiras extensões dos ambientes de trabalho.Uma invasão de privacidade, que acontece na prática por intermédio de sua comunicação, dos sistemas de informação eletrônicos on-line e dos discursos politicamente corretos.
 
O DIÁLOGO COMO PRÁTICA DE COMUNICAÇÃO
 
Coloco como premissa para a defesa do diálogo como prática de comunicação a análise sinérgica de três subsistemas - verbal, vocal e gestual -, que só terão significado em determinado contexto. É óbvio que a comunicação verbal não é a única forma de comunicação, mas, quando se pensa em interação, se pressupõe um conjunto de disposições verbais e não-verbais que se exprimem por palavras e que buscam o diálogo e a sinergia das relações entre pessoas.
Com base em pesquisas realizadas pelo físico David Bohm, Linda Ellionor e Glenna Gerard (1998) afirmam que o diálogo é uma prática de comunicação que transforma os que nela se envolvem e que, quando as organizações começarem a integrar esta prática de comunicação que transforma os que nela se envolvem e que, quando as organizações começarem a integrar esta prática a suas operações, serão alteradas as formas de trabalho no século XXI. Esta incorporação independe de recursos financeiros, mas tem pré-requisitos que envolvem os detentores do poder nas estruturas organizacionais.
A prática do diálogo exige conversação que cria significados compartilhados enquanto fonte de ação coletiva. Nas organizações, por mais que seus discursos sejam convincentes e seus programas de comunicação, bem elaborados, sentimos que a realidade não acompanha o discurso e, como vivemos em tempo de mudança, o fator resistência às mudanças faz com que nos agarremos ao que serviu e deu certo. Torna-se mais seguro repetir velhas práticas.
Vivemos uma crise de significados, que está relacionada a nosso apego inconsciente a padrões de comportamento sociais ultrapassados. Nas organizações, resultados e produtividade são cobranças constantes porque medimos o progresso pelo bem estar e pela lucratividade material, mas sabemos o preço que esta sendo pago por isso (stress, sociopatias, degradação ambiental).
A dicotomia sucesso/fracasso não inclui uma definição mais abrangente acerca de trabalho e satisfação no trabalho. E o que significa satisfação no trabalho senão prazer em se desenvolver, fazer aquilo que preferimos e de que gostamos, perceber que contribuímos para aquilo que valorizamos, enfim encontramos a razão de ser que nos justifica como humanos e trabalhadores?
O que ocorre é exatamente o contrário. As pessoas buscam apenas a sobrevivência. Trabalhamos mais e recebemos menos, em razão da redução de despesas, do downsizing etc.
A análise racional ainda é mais convincente. "Trabalho porque preciso", muitos afirmam. "Não há outro jeito". Mas sempre haverá. Falta o diálogo franco, que pode redefinir condutas e papéis. O problema e que o diálogo exige conversação e consome tempo. E as organizações querem resultados imediatos.
O diálogo envolve três importantes aspectos da vida nas organizações: a)comunicação; b) desenvolvimento de líderes; e c) transformação da estrutura organizacional.
 
COMUNICAÇÃO
 
Se considerarmos que o homem é um animal que fala e que um ser que encontramos no mundo é o homem que fala a outrem (Gusdorf, apud Chanlat, 1992), passamos a perceber a importância da língua, da linguagem e da comunicação (língua e linguagem) nas organizações.
Quando uma pessoa toma a palavra, procura exprimir uma imagem de si perante outra pessoa. A fala exerce grande influência sobre as atitudes e o comportamento dos outros. Ela e seu uso adequado compreendem um conjunto de regras explicitas e implícitas cujo desrespeito pode causar desconforto, sofrimentos psíquicos e pertubações psicológicas. Apesar de sua recorrente importância e de seu peso nas relações interpessoais, pouco os executivos sabem a respeito de seu uso adequado e do lugar que ela ocupa no mundo do trabalho.
Guerra (2006, p. 155), citando Saussure, que "destaca o papel da língua como comunicação - o exercício dessa faculdade nos individuos", salienta que "temos aí, inicialmente, uma distinção decisiva: a linguagem como uma faculdade humana e a lingua (aí se inclui a fala) como um exercício social dessa faculdade do homem".
E...como se fala! Participamos de reuniões e mais reuniões com pouca ou nenhuma proposição nova. São atores sociais eivados de vaidades, monopólios de pessoas, jogadas de poder. Todos saem como uma compreensão diferente daquilo que ocorreu ou daquilo que consta em atas e relatórios, Tempo e dinheiro são investidos em supostas conversações. Conversações?
Quanto ao uso da palavra escrita - linguagem -, é comum encontrarmos regras, normas e procedimentos que tornam árduas tarefas de pouca ou nenhuma complexidade. Chega-se a pensar que a complicação é proposital, na medida em que Weber apontou a burocracia como um dos tipos mais puros de dominação.
 
DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
 
Em pesquisa bibliográfica que efetuei em 2006 acerca das interfaces entre liderança e poder, foi possível perceber que a sistematização dos estudos permite afirmar que pessoas que realmente lideram apresentam a grade capacidade de adaptação de seu estilo de liderança às necessidades das situações e de seus seguidores. Têm potencial para a eficiência em várias situações. São sensíveis e perceptivos quanto ao ambiente em que se encontram. É o que indicam os estudos acerca do coeficiente emocional (QE).
O ambiente determina o estilo de seu comportamento, influenciando seus seguidores, seus superiores e colegas, a organização, enfim, quanto à necessidade de interação. Ele depende também do tempo de que se dispõe para a tomada de decisão e o alcance dos objetivos e das metas que se têm em vista. O líder é competente quando sabe ouvir e, principalmente, quando reconhece a constante necessidade de aperfeiçoamento.
Não existe uma fórmula para fabricar líderes. Mas, certamente, a preparação e o treinamento dos que realmente apresentam potencial para tanto beneficiam qualquer grupo social e a sociedade como um todo.
Dependendo da situação, a liderança poderá ser orientada para a tarefa, para as pessoas ou para ambos os casos. Ela  poderá ser carismática, diretiva, emergente, formal, moral e de tantos outros tipos ou modos que o homem venha a identificar, mas sempre dependerá das estruturas do poder, da competência comunicacional e dos limites que lhe serão impostos em âmbito social e organizacional, em razão dos valores de uma determinada sociedade, inclusive os de natureza ética.
O desenvolvimento de executivos e o treinamento de lideranças são práticas correntes em organizações, mas é necessário verificar o quanto eles conseguiram aplicar nas suas rotinas profissionais, afetando o comportamento das pessoas e promovendo mudanças reais e duradouras.
 
TRANSFORMAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 
As estruturas organizacionais estão hoje em constante mutação. Todos estamos certos da necessidades de mudanças, mas como realizá-las não é algo tão evidente. "Entrelaçar qualidade de colaboração e parceria com práticas de gerência tradicionais parece misturar água e óleo", já escrevi em outra ocasião. "Criam-se declarações de missão e visão, gerentes vão para workshops, realizam-se mudanças estruturais para maior descentralização, mas pouco foi fundamentalmente alterado" (Freitas, 2006). São mantidos os velhos padrões em nossas reuniões, a mesma competição não-coperativa. A mesma necessidade de estar certo, as costumeiras jogadas de poder. Sobressai o ganhar versus perder em relação ao outro. Por que as novas normas de trabalho em equipe e de colaboração não são fundamentais?
Relacionar e sobrepor comunicação, liderança e culturas de colaboração e parecerias é  fundamental para obtermos uma análise do todo de forma abrangente. A maneira pela qual nos comunicamos pode estar enraizada em normas a que obedecemos com base tão-somente na competição e no individualismo quanto aos resultados, pressupondo que isso seja natural. Assim, em reuniões e conversações, transparecem a insinuação, a forma de falar, o julgamento de quem está certo ou errado, o jogo do poder e as práticas de pressão psicológica. Temos pouca consciência dos padrões mentais que servem ao inter-relacionamento.
É na maneira como falamos uns com os outros que experimentamos o respeito pelos outros e percebemos se somos ou não ouvidos (empowerment). São nossos valores e nossas atitudes que demonstramos na nossa forma de falar e ouvir. Eles impulsionam a cultura geral que criamos em conjunto através das maneiras pelas quais conversamos.
O primeiro fator critico que impede o diálogo está na ausência de construção de relacionamentos. Muitas vezes, na pressa de completar nosso trabalho, não percebemos os danos que causamos a alguns dos nossos mais importantes relacionamentos.
No entanto, o relacionamento frequente constrói níveis profundos de confiança e compreensão. Transcende as limitações de papéis e status formais de nossos cargos. É estabelecido por meio do diálogo. Protege a cola que nos mantém unidos no trabalho.
O diálogo contrasta com a discussão e o debate. As diferenças entre as duas posições são apontadas nesta tabela baseada em Ellionor e Gerard (1998):
 
Diálogo:
 
Ver o todo em partes
Ver as ligações entre as partes
Questionar presssuposições
Aprender através de questionamento, revelação
Criar significado compartilhado por muitos
 
Discussão/Debate:
 
Desmembrar questões e problemas em partes
Ver distinções entre as partes
Justificar, defender pressuposições
Persuadir, vender, dizer
Chegar a um acordo sobre um significado
 
Com base em uma nova visão de mundo que vem se configurando, Ellinor e Gerard (1998) propõem os seguintes redirecionamentos das organizações e de suas lideranças:
 
Foco em estruturas e tarefas para foco em relacionamentos e processo
Poder e controle para liderança compartilhada
Fragmentação para visão holistica
Uma resposta certa para muitas respostas certas (paradoxo)
Decisções de cima para baixo para significado compartilhado e consenso
Competição para colaboração/comunidade
Autodomínio para domíno coletivo e alavancagem da diversidade
Pensamento linear para pensamento sistêmico.
 
FOMENTANDO O DIÁLOGO
 
O diálogo, em organizações que buscam transformar a sua realidade comunicacional, implica em suspender julgamentos, evitar pré-suposições, cultivar a reflexão e promover a mudança de valores de uma sociedade.
 
SUSPENDER JULGAMENTOS
 
É fato que julgamos o tempo todo, vinte e quatro horas por dia. Somos fabricantes de julgamentos. É quase impossível impedir, mas pode-se tentá-lo. Desenvolver a capacidade de observar julgamentos (nossos próprios e dos outros) e partir  para uma posição neutra, de isenção e sem reação, é essencial para o diálogo.
Quando julgamos, ouvimos a nós mesmos. Mas, pode ser que, em dado momento de nossas vidas, percebemos que os julgamentos que nos foram úteis estão nos impedindo de explorar novos territórios. Isto ocorre quando nos cansamos de participar sempre das mesmas conversas e de nos encontrarmos sempre com os mesmos destinatários. Então perdemos nossas "certezas", afrouxamos os apegos a elas e abrimos nossas mentes. Começamos a perceber novos dados e passamos a imaginar novas possibilidades em termos de relacionamentos e meios de trabalhar com uma questõa ou um grupo de pessoas.
Outro fator impeditivo ao diálogo é o pensamento alternativo e/ou inclusivo. Julgar é, por sua naturez, um processo alternativo. A parceria colaborativa requer o pensamento inclusivo para criação de novas maneiras de trabalhar em situações de conflito e aprendermos a valorizar perspectivas diversas.
Os julgamentos negativos são os mais prejudiciais ao nosso exercício de aprender a ouvir. Deduzimos antes que o outro termine de falar: "isto é ridículo, como é que ele(ela) não percebe? Quando o cenário é este, o que aconteceu com o seu ouvir? Não procurou ouvir a idéia do outro, exceto talvez para coletar informações para provar o quanto ele (ela) estava errado (a) e você, certo. Observe quantas vezes, no seu dia-a-dia em uma organização, você se comporta assim.
Segundo Ellionor e Gerard (1998), as pessoas reagem de duas formas à suspensão de julgamentos. Observe-se que nas duas situações o papel dos líderes se destaca:
1) calam-se porque não é seguro falar. Preferem sufocar perspectivas diversas e, quando a autoridade maior se expressa, todos concordam imediatamente.
2) Outra forma de defesa ocorre quando as pessoas passam a defender suas opiniões em tom mais alto, competindo para serem ouvidas e provarem que sua opnião é a correta. Ninguém estará pensando em conjunto. Não é possível ouvir. Não se desenvolve a compreensão e o significado compartilhado. Pior ainda quando a autoridade maior chega com determinação e já na primeira observação se impõe em tom mais alto.
Quando há diálogo, é diferente. Os julgamentos surgirão, mas você evitará a ação imediata se declarar que irá suspender julgamentos, colocar todos os seus pensamentos aleatoriamente e pedir tempo para ver o problema em toda sua dimensão.
 
EVITAR PRÉ-SUPOSIÇÕES
 
"Pré-suposições" são modelos mentais, paradigmas que nos dirigem. Pré-supomos que não é possível criar uma cultura colaborativa e, consequentemente, nem tentamos. Por outro lado, procuramos estar sempre do lado daqueles que exergam pelo mesmo prisma.
Chris Argyris (apud Ellinor et Gerard, 1998) propôs a aprendizagem em dois loops. No primeiro os resultados se baseiam em estratégias, desejos e ações. No segundo, as crenças, as pré-suposições e os valores antecedem as estratégias, os desejos e as ações, para que se chegue a resultados.
São muitas as afirmações que costumamos ouvir de profissionais pouco afetos ao diálogo. Pré-supõem e afirmam: "é o jeito como as coisas são"; "você não pode fazer"; "não vai adiantar"; "todo mundo sabe como ele(ela) pe"; "nunca funcionou". Ou então se calam, não reagem ou chegam a afirmar: "não vou entrar nessa".
Pré-suposições em níveis mais amplos assumem o papel de "verades universais".
 
 
CULTIVAR REFLEXÃO
 
A reflexão é, sem que tenhamos total consciência disto, dividida em duas partes: conteúdo e processo.
O conteúdo refere-se a temas-chave, perguntas e novas percepções que emergiram durante uma conversação. Dado importante: é útil distinguir entre percepções relativas ao tópico (tema) e quaisquer observações sobre o que você pode ter aprendido sobre o raciocínio por detrás das perspectivas das pessoas.
A reflexão focalizada no processo envolve o que você observou em pessoas ou grupos: habilidades utilizadas, ritmo, o que funcionou bem, o que deve demandar mais atenção na próxima vez, enfim, o exploraríamos fazendo de forma diferente.
Agindo assim, estaremos desenvolvendo habilidades em nível mais coletivo e rumando para a conquista do poder do diálogo.
 
PROMOVER A MUDANÇA DE VALORES
 
Valores, crenças e suposições são inerentes à cultura que, no mundo ocidental, determina a natureza e a  qualidade de nossas conversações no trabalho. Vale destacar alguns valores que impedem o diálogo.
Decisões e ação geram resultados; reflexão e tempo para pensar não.
Atenção a relacionamento e à qualidade é secundária, se comparada a decisões e ação rápidas.
Concordância quanto a concluir e levar o trabalho adiante é mais importante do que a compreensão compartilhada daquilo que foi acordado.
Rápido é igual a eficiente, que é igual a bom. Devagar é igual a ineficiente, que é igual a ruim.
Estar certo e ter certeza são pontos fortes. Não saber é uma fraqueza.
A diversidade cria problemas e não é eficiente.
Semelhança e concordância levam a resultados rápidos e previsíveis.
É melhor agir como se os que estão no poder soubessem o que é melhor, mesmo quando entendermos que não sabem.
 
São valores alinhados com as culturas hierárquicas, baseados em competição e focalizados nos resultados do indivíduo, que impedem a prática do diálogo. Somem-se a esses valores as questões relativas à  busca desenfreada pelo poder e pelas vantagens sociais e materiais que ele pode oferecer, ou seja, a dominação sobre o ter e o ser na sociedade capitalista.
 
O PODER NAS ORGANIZAÇÕES
 
Se tomarmos com fase o fato de que poder implica relação entre pessoas, a base da comunicação de líderes e liderados se dá  por meio de relacionamentos. Assim, é preciso que as organizações analisem com mais cuidado os relacionamentos, que Greenhalgh (2002) analisa em quatro dimensões: "rapport, vinculo, amplitude e afinidade".
A dimensão do rapport refere-se ao grau de conforto que as pessoas tem na relação e envolve: confiança, abertura interpessoal (o verdadeiro eu), empatia e respeito. Esta dimensão tem pólos que enfraquecem o relacionamento: desconfiança, distância social, não-empatia, rejeição. E pólos que a fortalecem: total confiança, vulnerabilidade, forte empatia, consideração positiva e incondicional, total respeito.
A dimensão de vínculo implica a capacidade que se tem de reconhecer aliados, podendo ser observada através de máscaras, dissimulações, perguntas indiretas e fofocas. Fofoca, para Greenhalgh, "é um mecanismo para estabelecer e manter relacionamentos em reders de confiança".
A dimensão de vínculo relaciona-se com a competição, o intercâmbio econômico e a amplitude dos relacionamentos.
O autor afirma que temos um mito de que a competição é saudável e faz parte da dinâmica interpessoal positiva, mas ressalta que o mito impede de tratá-la como patologia. A competição acirrada que se tem colocado no ambiente organizacional deve ser tratada como patologia decorrente da crise do capitalismp, tão evidente neste começo de século.
O intercâmbio econômico tem aplicação limitada, na medida em que na relação custo/beneficio muitas vezes não se considera o contexto em que se dá o relacionamento. Há que se considerar todos os aspectos do relacionamento, existindo pólos que o enfraquecem - inimigos, competição, nenhum beneficio - e pólos que o fortacelecem - aliados, colaboração, grandes benefícios.
Um aspecto importante dos relacionamentos é a amplitude, que se baseia no escopo (limites e envolvimento dos relacionamentos) que gerentes necessitam para que obtenham contribuições significativas. Mas não é só o escopo que conta. Também a dimensão denominada "horizonte no tempo" mantém ou afasta relacionamentos, interferindo no processo de negociações com pessoas.
A dimensão de afinidades determina o compartilhar, a simpatia, o envolvimento sentimental.
As dimensões descritas por Greenhalg buscam sistematizar, dar certo alinhamento nas relações entre pessoas, mas, como bem lembra Chanlat (1992, p.27/8), é preciso reconhecer a natureza da natureza humana em toda sua dimensão:
Todo o saber que se pode acumular sobre um aspecto da vida humana não pode servir para explicar os outros aspectos. Só uma cocepção unitária pode fazê-lo, mesmo sabendo que esta representação permanecerá sempre uma construção imperfeita e inacabada (sic). A realidade humana que encontramos na organização nao poderá jamais ser reduzida a tais esquemas. Só uma concepção que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente.
Na visão mecânica das organizações, o poder de altos executivos, em sua dimensão centralizadora, impõe o fazer e o  ser dos sujeitos. Dificulta o diálogo e os relacionamentos.
As questões do poder perpassam a possibilidade de análise de ângulos do cenário organizacional que reafirmam o "culto à empresa", onde a dominação e a subordinação são marcadas por uma dialética de poder e resistência que afeta toda a ação coletiva organizacional.
Ao administrador coloca-se a visão da administração sistêmica e da adminstração participativa (Ferreira et al., 1997) como alternativas que implicam as análises dos ambientes interno e externo à organização. Na visão da administração participativa, a fala, a palavra se dá por representatividade: por meio dos comitês de empresa, negociações coletivas, co-gestão e autogestão, mas a representatividade só estabelecerá a comunicação em toda a sua dimensão se todos os que integram o ambiente interno estiverem dispostos ao diálogo, que envolve tempo, competência, habilidades no relacionamento.
O diálogo exige investimentos em lideranças, ao contrário do que se vem materializando no campo da comunicação: investimentos em veículos (mídias).
A identidade coletiva de uma organização não se constrói no imediatismo e na impessoalidade. Estabelecido o diálogo que nos remete à conversação, à proximidade e ao reconhecimento da diversidade, o fator tempo se coloca em oposição ao imediatismo e à impessoalidade.
A prática do diálogo pede politicas de comunicação e de gestão de pessoas totalmente diversas daquelas que, salvo honrosas exceções, estão sendo praticadas nas organizações.
Nassar (2006, p. 82) alerta que:
não é função para gestores cabeças-duras promover a adesão de operários, porteiros, copeiros, faxineiros, supervisores, gerentes, diretores e presidentes e presidentes às tarefas da reestruturação produtiva. Hoje, sem uma comunicação para os recursos humanos com qualidade total, não se consegue mudar o modelo organizacional.
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
 
Observa-se que todo o discurso da área de Gestão de Pessoas, quanto ao treinamento nas organizações, está baseado na aquisição de competências, resultados imediatos e tangíveis.
A proposição da comunicação pela prática do diálogo contrapõe-se ao imediatismo e à política de resultado vigente. Modifica-se a visão da organização, posto ser este o cerne da questão. As lideranças dependem de um aprendizado, na medida em que necessitam assimilar o senso de liderança compartilhada. Para compartilhar é necessário dialogar; saber ouvir, refletir, evitar o constante pré-julgamento, requisitos que se contrapõem à busca da tangilidade em curto prazo. Nesta visão não basta que a organização se preocupe apenas com sua responsabilidade social.
Sem deixar de ter competitividade, a cultura democrática, a redução da alienação, da dor, o reconhecimento dos interesses envolvidos, a utilização de todo o potencial das pessoas devem se incorporar ao saber-fazer dos gestores do século XXI.
A Comunicação Interna tem grandes desafios a enfrentar.
 
REFERÊNCIAS
 
CHANLAT, J.F. (org). O individuo nas organizações: dimensões esquecidas. Vol I. São Paulo: Atlas, 1992.
 
ELLINOR, L.; GERARD, G. Diálogo: redescobrindo o poder transformador da conversa. Criando e mantendo a colaboração no trabalho. Trad. de Bazán Tecnologia e Linguística. São Paulo: Futura, 1998, p. 1-203
 
FERREIRA, A.A. (org). Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
 
FRANÇA, F. Relações públicas no século XXI: relacionamento com pessoas. In: KUNSCH, M.M,K. (org) Obtendo resultados em relações públicas, 2.ed. rev. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
 
FREITAS, S.G. Liderança e poder: um enfoque comunicacional. In. MARCHIORI, M. (org) Faces da cultura e da comunicação organizacional. São Paulo: Difusão Editora, 2006.
 
 
FREITAS, S.G.; GUERRA, M.J. Poder, cultura e comunicação organizacional: contribuições da teoria semiótica. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO, XXIX. Anais...Brasília,: Intercom, 2006.
GREENHALG G.L.Relacionamentos estratégicos. São Paulo: Negócio, 2002.
 
GUERRA, M.M.J. Contribuições da teoria linguistica à abordagem da cultura e da comunicação organizacional. In: MARCHIORI, M. (org). Faces da cultura e da comunicação organizacional. São Paulo: Difusão Editora, 2006.
 
NASSAR, P. Tudo é comunicação.2 ed. rev. e atual. São Paulo: Lazuli Editora, 2006.
 
 
 

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